余惠勇

一路挺到2006年，余惠勇迎来了创业后真正意义的一记重击。2006年，余跟一位国内著名的经济学家讨论“水果的商业本质”。后者表示，连锁模式起源于西方，多年来西方没有过水果连锁业态，说明水果做连锁业态本身有致命伤，而百果园到现在还没有倒闭，已经算是不错了。在最困难的时候，听到这样的评价，对余的打击可想而知。可他转念一想，认为这个统计存在局限，用50年统计，也许是对的，但如果用更长的时间呢？想通了这一点，余惠勇顿觉豁然开朗。

挫败中，余惠勇反思问题所在。他找到了两大制约发展的瓶颈：连锁模式从发明至今，一直以标准化的服务和产品为基本诉求，但水果产品本身极不标准；其次，人才难得，懂水果的管理人才几乎没有。要解决这些问题，没有先例可循，百果园只能自己摸索着来。

2008年，余惠勇给百果园动了个“大手术”。百果园停止接纳新的加盟店，并且花近3年时间，回购之前的加盟店，成为所有门店的实际控股者。门店控制权再次回到了公司手里。从2008年开始，百果园鼓励员工持股，让有经验、懂销售的员工，成为帮忙新店开业的带店店长，并适度持有门店股份。在余惠勇看来，这种方式既能调动员工积极性，又不会导致公司失去对门店的控制力。

几乎与此同时，余惠勇在百果园推行了情感营销服务。他常说，好吃的水果，会让客人感到愉悦，并帮助品牌做传播。在百果园，顾客如果对买到的水果不满意，就能得到店家的赔偿，而且不需要小票，也不用带回此前购买的水果，甚至不必说明具体不满的原因。百果园称其为“三无退货”，公司总部和店面各承担一半费用。开始，员工对此很难接受，余惠勇开导他们，情感营销的重点是信任。百果园总裁助理杨明昆表示，该服务推出数月后，逐渐得到了顾客的认可。有客人要求退货，但数量并不多。

这不是任意商家都有能力做出的承诺，百果园之所以敢，还在于背后有可靠的系统支撑。做好水果连锁，产品本身是关键。百果园是中国水果种植基地最多的水果连锁企业，公司建了32个自己的水果生产基地。每个基地，百果园都会派驻种植指导专家团队和生产服务队，以保障水果品质。目前，百果园的国产水果直接从基地种植采购的比例达到90%。此外，百果园也建立了进口水果全球采购系统，可以从来自美国、英国、阿根廷等16个国家的44个水果公司直接进货。上游供应链的打造，既能获得优质产品，也能确保百果园获得价格上的优势。由于水果对鲜度的要求很高，必须配备先进的物流配送冷链管理系统。百果园已经投资千万建成了1.6万平方米的全球物流中心，可以满足600家连锁门店的需求。

关于水果销售很重要的损耗管理，百果园也摸索出了一套管理系统。在鲜度管理系统里，公司会为每种商品设定可售卖时间，当时间临近，系统会自动报警，提示尽快处理商品。订单系统会根据历史数据、库存、天气情况、节假日、近期销售等五个因素，主动生成门店订单，店长只要做好审核工作。即使扔一个苹果，店长也要及时在系统中报损。现在，百果园的损耗已经从2003年的13%，降到了6%，远低于10%的行业平均水平。

从2009年开始，百果园终于见到了盈利。百果园的网上水果超市，也在2008年上线。新一轮的门店扩张，起始于2010年。余惠勇规划到2015年前门店数达到1000家。

到今天，余惠勇依然认为水果连锁的模式还在摸索中。过去之所没有成功案例，就是因为它太难了，否则，这个机会根本轮不到百果园。不过他相信，百果园有机会在水果连锁专卖这个领域成为全球老大。

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