京东价值观

所以也是因为基于这种人与人的思考，今天跟大家分享的就京东我们十六年以来，我们有一个最重要的一个管理的表格。非常简单，但是也是京东人皆尽知，而且我们每个季度都会给公司所有的高管都会拿这个表格再次做一次回顾，一次考核，我们全员是每年，像现在整个京东全国有五万名员工，我们五万名员工每年每个员工都要做一次360度考核，用的最后也是这张表。

我们招聘管培生，用的这张表，我们升职、加薪当然也包括辞退等等，所有关于人事方面的实际上用的也都是这张表。我相信这其实不是京东发明的，也实际上是GE，GE公司用的一张表，实际上现在其实全世界好多企业用的都差不多。今天给大家重点解释为什么这张表格能带来实际的效应是什么？

这其实也跟我在人大的四年学习、创业，面对着成功和失败，然后到了日本企业两年的反思，我就回过头来看这个表格，越看越觉得好。非常简单，这是我们把每个员工的特质分为两项，一项是能力，一项是价值观。能力当然好解释，我相信每个人都知道什么是能力，能力就是你做事情这种潜力或者能量大小或者你的绩效或者你的业绩等等。

但重点是价值观，价值观确实是说一个思维层面，对于我们认为，我们认为价值观实际上是一个人对待他人，对待自然，还有包括人和人之间的看法，就是你怎么看待他人，怎么看待自己，怎么看待世界，这就是价值，大部分价值观是没有好和坏的，不存在好和坏，只存在匹配和不匹配，所以京东公司有我们自己的价值观，老实说任何一家公司的价值观实际上都是老板的价值观，特别一个创业企业，创业企业的文化一定是老板个人，创业企业的价值观一定是这个创始人的个人的价值观，二者永远是匹配的，从来没有发生过偏离，发生偏离的时候一定乱，企业文化会乱，造成公司的混乱，最后溃败。

如果把这个纵轴当作能力、横轴当作价值观我们做一个匹配或者考核的话，0分到100分的话，你就发现这里面有五个区域，一个区域就是能力不行，价值观跟你也不匹配，价值观不存在好坏，实际上匹配度，这个得分度实际上一个匹配度，也就你匹配度越高，那么你能力就越高，能力越低呢匹配度也越低。

所以当一个员工的价值观跟你企业的价值观匹配度很低，其他的绩效也就是说工作成绩表现也比较差的话，这实际上是我们人资最最核心的工作，应该把这部分人筛选出来，归纳成镜子，因为这样员工费解一个，成功费解。第二个员工就是你发现他的价值观和你公司很匹配，京东的价值观非常简单，我们基本上就是激情创新，然后团队，然后就是客户为先是一个，这是很便利的一个价值观。

所以价值观跟你匹配度很高，但是他能力就一直不行，在京东我们另外给两次，一次转岗，一次学习的机会，如果两次你能力绩效还是不能够提高的话，那么公司也面临一个生存的压力，公司也没办法继续，不是一个养老院。公司的本身它可以做很多慈善，但是公司的本身它有生存压力，它不是一个慈善机构，所以那也只能请他走人，就是两次机会转岗、学习培训的机会。

转岗就说你做别的，你做产品经理不行你做设计，设计不行你写这个代码，总之人资可以管行政，行政可以到人资去试一下，总之当价值观匹配度比较高的时候，我们至少给两次机会，如果还达不到，他的绩效还达不到要求的话，可能公司迫不得已就请他走人。然后这个匹配度，价值观匹配度和能力都是比较在中间位置的，这实际上是一个企业的核心，一般来讲一个稳定的企业，正常稳定的企业刚的比例能占80%，它是符合自然界的二八规则的，然后金子很好理解，也就是能力很好，价值观跟你企业的价值观匹配度非常非常高，这一般得熟的、稳定的，我说稳定的，你初创团队或者后期团队都达不到的，可能占20%，就你的骨干或者叫核心。

比方说京东包含我们高管，包含我们技术骨干，包含我们规划等等，包括我们业务骨干等等，都属于这20%。有的人说金子多是不是好呢，二八规则是比较稳定的一个比例，一个结构。大家想想如果金子多的话，这个公司的团队能不能稳定。

你会发现有很多比如初创公司，一路狂奔，然后培养了大量人才出来然后上市之后两天之后你发现好多公司员工走，一方面可能有钱了，原来大部分拿到期权了，他怎么想不愿意干活了有关系，但是其中还有很重要的原因，是这家公司的经营态度已经超过了20%，因为你企业的资源是有限的，你不能每个人都是高管，你不能每个员工都给很多股票，你也不能给每个员工都发两百万到三百万的高薪。

你的资源有限，你挣的资源你只能倾向核心20%里面去，给他最好的现金待遇，把这些股票发给他们，给他们培训的机会，一旦超过20%之后，你企业资源不足以给他们，结果这20%其实很多人不满意的，他拿到股票不够多，拿到现金待遇不够多，其他福利也不够少，所以别人稍微多给他加点薪水他就走掉了，所以当金子的比例超过20%，不一定是好事。

当低于20%也不是好事，你骨干力量不足，虽然大部分比如90%都是钢，说10%金子的话你会发现团队离职率特别高，你如果发现一个企业的离职率很高的时候，往往是这个团队的金子的比例不足造成的，因为离职率是跟管理的个人的魅力和领导力切切相关的。

一个优秀的管理者你发现同样的待遇，什么都一样的情况下，同样的办公环境，同样的企业激励计划，你会发现他团队下面的离职率就是低于另外一个，你比如我们的库房，我们打包可能分为三个打包小组或者五个打包小组，说有五个打包主管，条件待遇、体征比例所有都一样，但是你发现五组离职率不一样。

这实际上跟这主管的能力高和低有关系，能力很强的主管你发现他底下兄弟特别有干劲，没人愿意走，对未来充满着希望，他也不断给下属培训，教下属技巧，让下属共同提升，然后自己升职中不断要推荐，他有潜力，将来可以做主管，有什么学习机会，向公司说我这个打包员我觉得很好，将来能够成为公司的主管，所以当这个金子的比例远远低于20%导致团队的离职率，普通员工的离职率会很高，也是不稳定的情况，相对稳定的二八规则。

然后其中最难的就是这个，大家看最后一个就绩效非常好，业绩很好，销售额做得很好，毛利率也非常好，为公司创造了很多利润，做快递送的件很多，打包员打的件很多，然后搞技术代码或者做产品做设计，总之他做的活就是比别人好，但是他唯一的就是他的价值观跟你这不一致，你觉得你应该所有工作通过团队协作的方式才能完成，他就说我要单打独斗我就拒绝跟人合作。

但你觉得一个有积极性的人，再一个优秀的管理者，至关重要的说，他整天在那虽然业绩很好，可是他整天蔫吧拉叽，你跟他说咱们出去踏踏春去吧，去爬爬山，他有什么好爬的，然后你跟他说咱晚上出去吃，有什么好吃的，没什么，他什么都没兴趣，除了就是说把他的工作做好提高奖金之外，他别的没有兴趣做其他任何一些事情，没有激情。他没有都是负面的情绪，跟他呆在一块没有任何正能量都是负能量。

一个有激情的人一定是成为正能量的人，然后整天抱怨的人一定是一个不是有激情的人，他没了激情就不断的抱怨，抱怨解决不了任何问题，充满着负能量，所以这个员工怎么办，大家觉得怎么办？在京东公司我们只要发现了，一秒钟我们就要把他干掉，请人走人。有人说为什么？你说你那个铁，能力的话比他差呢，差多了也没什么业绩，你还给他什么转岗机会，给他培训机会，给他两次机会呢。为什么他发现立马就走人呢。

因为像这种人价值观不一致，他往往是搞破坏，他除了给你带来业绩的同时还给你团队带来很大的破坏，而且因为他能力很强，所以他搞破坏的时候比那铁搞破坏杀伤力要多得多。我跟你说全世界最大的铁锈就是希特勒，希特勒很有能力的，演讲能力很强，你看他能把一个国家，几千万人口积极调动起来跟他去打仗，而且坚定这种战争是对的是吧。但是他价值观跟这种全球的这种和平的，普适的价值观是相违背的，所以希特勒典型就是个铁锈。

废铁，扔到那它都羡慕钢，是没有腐蚀的，铁在那也没有腐蚀性，唯铁锈是有腐蚀性的，所以发现铁锈要坚决地毫不犹豫把它干掉，否则的话一点一点把那个钢给腐蚀了，把很多钢给腐蚀了，你比如说刚才说这个激情，如果一个没有激情的人他在公司天天的抱怨，不管多么好的一件事情，你觉得这件事情百分之百好的一件事情，到他嘴里立马说出来就觉得这是一个不好的事情，他会带动更多的员工抱怨，带动更多的员工没有激情，带动更多的员工不愿意去。

你发现包括比如说京东实践当中也发现一个例子，就说每年老实说公司的内部都会有一些员工有贪污行为，每年都会有时候一个有时候两个被公司查到，或者被供货商、合作伙伴举报，然后查实开除，过去十几年一看的话，所有因为贪污的被公司开掉的往往都是特别容易，全都是业绩好的人，迄今为止京东还没有发现任何一个业绩很烂的人贪污，没有，就是这样，因为他的价值观，他不是要通过什么正道，走人道做好人，通过合法的。

京东公司其实我们所有的价值观，核心用一个字来概括就是一个正字，我相信今天我们在座有很多人对京东有一定的了解，你比如产品，最早我们强调正品行货，然后你买什么东西你不要发票给你发票。说你能不能给我们便宜点，省点儿税钱，对不起，没有，京东不提供这项服务。

我们公司的一个副总裁，三年前被开掉了，实际上就拿了供应商的一个箱子，他们年薪是150万现金，每年拿到手。给他股票的话，我相信今年公司上市之后，他手里股票至少能值个六七千万人民币。

可是大概就是三百块钱的一个箱子，供货商说箱子给你吧，他还是拿了，而且拿回家了，结果被别人举报，我们查实，然后把他开除了。可惜还是说价格不一致，因为他不认为这三百块钱是贪钱了，如果是30万，300万，可能觉得就不对了，但是三百块钱，我作为公司副总裁，供货商给我3百块钱一个箱子，只是一个箱子，不是给我钱。

在他这种思维里面，在他的价值观念里面，他认为这不是一种贪官，是可以容忍的。但是他作为副总裁，他的下属拿着一个30块钱的，他觉得是正常，今天拿着30，明天是3万，这跟当时的餐厅是一样的，那样的话会导致企业的这种失败。

我想有同学参加过京东面试，到最后要不要？能不能通过很重要一点，其中考核更多的是一种价值观，只要能够上过人大，其实没有说能力差到哪去，很少，能力是一个比一个强，但是到底能有多少跟京东匹配的，我们有各种各样筛选的方式、方法。

所以对于学生来说，刚毕业学生的能力，根本没办法去考核，根本不知道你当年或者两年之后，你能力到底怎么样，也许两年之后，你业绩很好，也许两年之后，业绩很差。这其实对一个企业，作为一个刚毕业的大学生来讲，是必然冒的一个风险。可是价值观风险不能冒。所以我们所有的考试、考核大多数实际上都是指向价值观考，是不是与我们京东相匹配。

说实话，我这几天讲话太多了，不停地在讲话，嗓子已经哑的快不行了，我今天就讲这么多。接下来给大家半个小时的提问时间，好吗？

　互动环节

主持人：非常感谢刘总，把自己的成长历程从进大学第一年，一直到今天，把京东做成了一个即将中国最好的上市公司，而全球有名的这样一个企业，讲了自己成长的心路历程，而且用具体的故事解释给大家听。

我们今天的讲座主要是面向高礼英才，我想高礼英才和其他的很多同学都有很多的感触。我想提问首先也面向我们高礼研究院的学生，我们一二三四期的同学都在这儿。

刘凡：我先自我介绍一下，我叫刘凡，是高礼研究院一期的学生。我比较感兴趣的一个问题，京东这样的模式，比如说像苏宁或者说像淘宝，在竞争的过程中，这些电商的同质化程度，可能在某些形式上有越来越趋同的形式，那么在这样的情况下，京东未来需要出一个什么样的策略，才能保持长期的增长态势呢？

刘强东：老实说这个话题还是很大的，简单回答一下。京东的话，我们追求是在成本、效率和用户体验里面找到一个平衡，什么意思？就是你的用户体验是所有互联网企业成功的关键，你不管是搞游戏的，还是社交软件，实际上都是一种体验。

所以我们也强调我们的核心用户体验，我们过去快，当然现在已经快被赶上了，所以我们现在搞创新搞O2O，我们其实好多这种即时消费的产品，我们可以做到15分钟送达，这意味着当你带一些朋友，比如说去一个餐厅吃饭的时候，你的饮料没带够的话，你都可以在京东下订单，15分钟之内就把你的饮料送到桌面去了。总之我们也强化我们的核心用户体验。

但在这个过程中，一家企业能不能成功，你光有用户体验不一定能够成功，你比如说你把所有货备很多，成本很高，发的货全部是用顺丰，顺丰的服务是非常好的，结果顺丰很贵。所以你的成本如果要是可持续用的话，最后你们即使有很好的用户体验，成本很高的话依然会失败，所以京东是在成本和用户体验之间，找到一个最佳的平衡，这是我们认为的成功关键。

刘凡：我再补充一个问题。现在互联网信息的政策比较开放，它可以把一些软件下载下来，结合起来，可以降低一定的物流成本，京东这一块有没有实际上的什么行为？

刘强东：服务的标准化可以说是用户体验至关重要的一块内容，什么叫标准化？如果你三次购物，给客户三种不同的用户体验，其实客户对你的信任就会丧失，所以服务的一致性，标准化很重要。比如大家看最近全球30年以来所有成功的新的商业模式，一定是成本降低，比如说经济型酒店，廉价的航运公司，很多包括电商，实际上都是低成本的。

刘凡：谢谢。

主持人：下一位同学。

罗文美：刘师兄你好，我先自我介绍，我叫罗文美，现在在清华大学新闻学院读硕士。

我想问一个问题，其实我的问题是关于最近要在纳斯达克(4095.52, 9.29, 0.23%)上市的京东公司的，从初创企业一路走到了到美国上市，在这个过程当中，您觉得有没有一个艰难的时刻？你能回忆一下，在那段时期你是怎么挺过来的？

第二个问题是今年2月份，在京东公布招股说明书的时候，美国福布斯网站上面有一个投资人，他看完之后评论说，京东似乎不能成为下一个亚马逊(324.91, 1.23, 0.38%)，而更像下一个当当，你怎么回应这样的问题？

刘强东：我从后往前回答，我既不希望京东成为亚马逊，更不希望它成为一个当当。我想说的是拷贝任何一家公司的模式注定是要失败的，京东永远是京东。比方说亚马逊在美国，它有它的创新，它有的Kindle，有的云计算。

可是大家知道，中国这种Kindle模式，说实话进入中国其实都不可能成功，为什么呢？中国的书籍定价太便宜了，我相信好多去国外留过学的学生都知道，随便一本书20美金、30美金，40美金、50美金，很贵。所以亚马逊打完折之后，它还相当于人民币几百块钱，像买一个电子商品一样。而我们中国的书都成定价9.58块钱，15.32块钱，京东、当当这些网站再打个五折，卖100倍也赚不到钱，所以不同的环境就要有不同的创新。

在中国因为我们没有UPS，所以给了京东一个机会，我们在中国可以做这个物流系统，有自己的配送。

所以我们也做了很多，你比如说亚马逊到今年开始做了十五年在美国，才尝试着当日送货，而我们五年前超过一半的订单已经做到当日送达了。所以在美国人开始发展的时候，实际上我们中国几年前就已经做到了，我就说不同的环境，社会国家情况下一定要有自己的创新才行，完成好。第二个问题是什么？问题太多了。

罗文美：第二个问题是说在京东整个企业发展过程当中，最艰难的时候是什么时候？

嘉宾：艰难时刻很多，比较最难就是当时在人大大四的时候，毕业的时候，餐厅赔钱，欠家里钱，然后毕业。老实说在那个年代欠父母20多万，相当于现在你毕业之后就亏了200多万一样，你欠了父母200万，关键那个20多万是父母和自己的姨夫两个家庭一辈子的血汗钱，借来的钱。

然后没了之后，到大四最后一个学期一个寒假，根本没有钱回家的，前两天是我的生日，然后过生日的时候一个朋友还在北京体育大学，就是在上地那儿请我去吃顿饭。然后一大早，早上起来时候，兜里真的就剩一块两毛钱了。买了米，还买了一包小泡面大概只有几毛钱，所以去坐车的钱都没有，自己从人大那边走着去跑到上地那去，就是连公交钱都没有。然后那时候下了雪，而且要往北面走的话，真的迎着寒风，吃完饭之后，中午吃完饭之后下午再走着回到人大来，单从那儿的话两三个小时，因为雪地不是好走，而且走的速度已经很快了，跑了好几站才走过去。

到08年的时候我们第一次融资就说是有一年多的时间，因为投资物流就是需要很多很多钱，所以我们06年年底拿到第一个融资的时候，再投资物流系统，到08年金融危机的时候，实际上我们第一个钱已经是花的差不多了，急需要钱。那时候我们大概还有两三天时间，如果第二轮融资拿不到手的话，这家公司也快倒闭了。

所以08年当时为了拿着这个第二轮融资，一天真的见了五个投资人，说同样的话回答同样的问题。几乎每个问题都是问你什么时候赚钱，然后你跟他说对不起，暂时还不知道哪年能赚钱。然后就说走吧，走吧，走吧。

然后到最难的时候，有一天自己都相信了是不可能拿到钱的，因为08年金融危机几乎没有任何人愿意投钱，有一天自己相信了是不可能拿到钱的，自己认识到真的这家企业倒闭了，而已经正好做了十年，从98年创业开始，然后那时候已经有二三百名兄弟了，像那时候张琦、孙家民(音)，已经跟了我快十年了。那时候就发现他们从大专一毕业就跟了你十年，一直跟你说有一天公司做了之后他也可以很好，相信你，留下来，别人很多人挖也一直没走，但是你发现十年之后这人走的时候一无所有。而且当他再出去找工作的时候，他会说是谁，是京东商城倒闭的那家公司，他去找工作都很难。

一个成功企业的员工离开了去找工作很容易，市场也很多人抢。而作为一个失败或者倒闭的企业你到市场找工作是很难的，你是败兵。所以在那个时候你心里面的那种痛苦真的是难以言喻的，真的是不到一个月的时间，我这儿有白头发，过去我看小说，说你一夜愁白头发，自己认识到的时候有点恐惧感，骨子那种恐惧感，还有那种对兄弟们那种愧疚、羞愧。带来的痛苦可以说是真的是无法言喻的，一段时间头发就白了，一直到现在也没有再重新变黑掉。

好，谢谢。

主持人：下一位同学。

刘丽：刘总你好，我叫刘丽，现在就读于北大经济学院大四，今天来参加这次座谈会我感觉非常的亲切。然后我的问题其实来自于您去北大经济学院的一次演讲，在演讲里面您非常强调实体经济的意义，我们以后也是要去就业于实体企业，而不是金融机构的各种民营企业。您也说实体企业才能为社会创造价值。但是京东也在发展金融业务，我想请教一下能够主要为京东带来盈利的版块。所以想请教您，您认为怎么样金融理财才是理性的呢？进而对于中国来说金融误国它会不会是一个伪命题？谢谢。

刘强东：我觉得没有金融才误国呢，金融和实业我不认为有本质的区别，当然就是说每个人都有自己的爱好，每个人都有自己生活的态度或者事业的态度，对于我来讲我为什么老说不愿意去搞金融，我从来没有炒过房子，炒过股票，也没有想去做投资人，当然我肯定会有一些投资，但我自己不会做，都会交给别人，只是背后做一个LP(音)，委托给别人去做点投资。对我来说核心我这一辈子最快乐是什么？我觉得我每天是能够做点有价值的事情。

我自从到了人大，算作为成人，18岁到人大来上学那天开始，除了学习，那是基本就是开始去各种各样的创业，去学东西，去跟人写代码也好，去创业也好，我做的都是比较实际的事情，我没有说每天去抱着QQ搞网恋，没有说去什么赌博、嫖娼，或者去混日子，或者就坐那儿就什么都不干，对于我来讲我一辈子我每天去做点实事，实际的事情，特别是实业的事情，是能够让我有安全感，能够让我睡着觉，能够让我踏实，能够让我去面对各种各样的质疑，我都不怕了，最核心的东西。所以我过去的15年、16年一直在实业的，我想我这一辈子还会做这个行业，因为只有这个行业能够让我心里最踏实，活的最踏实。当然金融你只要做任何有价值的事情，我相信你也可以同样的能感受，但是金融里面有一件事情不要做，在经济领域里面最容易欺诈的就是金融，所以希望今天我们在座的各位，我们一辈子不要做金融欺诈的事情，很可怕。

刘小燕：刘总，你好，我是中国工商管理学院13届的刘小燕，您好。

嘉宾：你好。

刘小燕：这样的，您刚才所说到的关于金融重新做回实体店，那么可能最近也有消息是关于顺丰、优选，那么它在线下也开了这些门面，然后它也是注重物流体验，它就从物流到线上到线下的结合，可以说是O to O的这种方式，那么我想问的就是说京东在未来的五年，或者说面对激烈竞争的这种电商的环境中，京东是如何为自己找到差异化，在未来五年你们的方向是什么？

嘉宾：我们未来五年竞争最大的变化就是要用技术来引领所有的业务，作为技术化改造，你比如我们现在比如说最复杂的，就是京东这个模式实际上是供应链管理、供应链服务的一种模式，其中最复杂的事实上来自于商品的销售预测，这一点如果谁做的越准确，做的越好你的成本也会低，物流方面也会低很多很多。所以对每个产品，比如说我们现在网站上有3000多万种产品，不同的产品，每个产品未来的7天能卖多少，未来15天能卖多少这是非常重要的一个技术，把这个预测好之后呢，才能够指导我们的采购，才能指导我们内部物流的调拨，我们的全国有80多个库房，，每个库房放什么货都不可能是人工的，人是做不了的，都要靠技术。所以未来就是说我们全力实现技术化，是我们未来五年最重要的事情。

学生：我提一个问题，我是人大89新闻毕业的，现在主要是做传媒娱乐，我第一个问题，互联网企业的创始人他一般他自己个人跟这个公司的品牌观念比较密切，我想请强东能够评价一下自己，在这个京东发展过程当中，你个人的品牌在这里面的一个关系，比如说在微博(20.24, 3.24, 19.06%)上跟大家的一个互动，后来虽然停掉了，就是说对于这个个人，在京东整个的企业方面发生的影响，谢谢。

刘强东：我觉得关键看你做了什么，你怎么做的，你怎么想的，我只踏踏实实做自己的事情，过去比如说你也搞传媒的，你应该知道，可以说京东是在整个中国互联网行业里面遭受质疑最多的一个，这家公司永远正面的新闻和负面的永远是一半对一半的，从2007年拿了融资开始，7年前就是这样子，当然这是我本人的公关能力的一个失败，因为公关是我最不擅长的一件事情，就这样的。比如说从2007年我们第一轮拿到融资，资金链断裂，10年资金链断裂倒闭，然后后面是管理失控，然后后面是控股权之争，然后又是什么，反正每年都能掏出一个主题，就很多东西不是你所想要的。

学生：我们把这个话题从私人的事情转到业务上面。因为今天的主题是创新，所以想请问一些关于业务和创新方面的事情。

然后有三个问题，不好意思。第一个问题，京东是做零售和消费和互联网这一块业务的，那么在零售里面，价格体系非常重要。所以这是一个业务问题，我们清楚的观察过京东的价格，它在不同品类上的价格和市场价格和其它电商的价格和一些传统的实体店中的价格有贵有便宜的，价格差别的根本或者您这边定价的本质是什么？这是一个问题。

第二个问题，我们观察到京东这些年发展很快，在中国的这些大城市这个布局包括配送中心布局，刚才您也讲了配送中心和配送业务，这个发展的很快，那么城市市场往上会有一个天花板，那么您对未来中国的农村零售，农村市场或者是这个领域是怎么看？这是第二个问题。第三个问题是刚才您也提到了，您在做这个技术化配送中心这个运营，做这个改进，那么在您这么多年说从开始，自己建这个配送中心和做这个技术化的改造过程中，有什么样的经验和教训可以和我们大家分享分享，谢谢。

刘强东：好，谢谢。首先定价，我们定价强调一个可持续性，我们除了个别的搞促销的时候，可能是不计代价的，有的甚至赔钱，但是那只是短时间促销，而我们日常定价的机制，核心最重要是可持续性，我们既不要定的这种价格就是说也就是说，你今天亏钱去结交用户，可以，但是你有一天是不可持续的，那么这个定价我们不可以做，为什么？一旦下面多少年养成这种习惯，有一天涨了之后，所有客户全跑了，但是我们更不会把定的说比别人价格更高，超出自己不该有的利润之上，这是京东也从来不会定，所以我们现在的策略是什么，就是基本上根据我们的成本来定价，就是我们每个品类，现在京东我们已经可以做到，已经对每个SKU的成本都能够核算清楚，就是我3000多万种我们每个产品的成本结构我们都会搞的清清楚楚，所以这些产品我成本多少。

那么根据我的成本来制定相应的价格，这样最公平，这样就是价格才能永久的可持续性，但是我们根据公开的财务报表，大家也可以看到网上也可以搜到，你可以看到，京东的毛利率非常非常低，也就是我们加的利润是很少很少的，在所有的电商里面，在全世界所有的零受里面加钱是最少的一家企业，这也是对消费者最公平，一个定价。

第二农村市场就是说，说句实在话，随着我们新一届政府提出了城镇化，长远来看农村的市场肯定要萎缩的，现在农村已经空心化了，年轻人都不在了，主要是老人和孩子，随着城市化，小城镇的一个建设之后，我相信包括老人孩子可能也是逐步会集中在小城镇里面去，所以现在京东我们是按照各个地方政府规划小城镇的点来布局我们的物流配送站点，还有二级和三级仓库的准确位置，为我们下一步的小城镇发展打下一个很好的基础，但是从现在来讲，从某种角度来讲，把一个货送到农村里面去，这成本是不可持续，成本是太高了，因为它单量极为分散，有时候你很大的村子可能一天只有一个订单，你要跑过去，但是你比方说在人大，每天在人大已经是2000、3000个订单，所以仅是到人大，不离开人大校园它就可以送几千个单子，但是农村就不行。

然后最后一个是……

学生：就是您的配送中心，配送体系建设中怎么从自建到技术化的这种改造，请您讲一下经验和教训。

刘强东：最核心还是靠你的销售预测系统，销售预测系统非常非常重要，因为销售预测系统直接跟你的背后的数量有关系，跟你内部的库房调动多少。这说的可能比较专业了，我相信大部分朋友可能不一定就是感兴趣。

简单说一下，就是跟你全国80多个库房的分布是有直接的关系的，所以京东的物流核心的追求是什么？是减少物品的搬动，减少物品的流动京东我们所有的物流进行设计的时候，初衷是净流量，减少物品的流动。

大家如果去中关村买一个笔记本的话，翻开笔记本后边的生产日期一般来讲是三个月之上，如果京东买的大部分是一个月之内的，很少超过两个月的为什么？你在中关村买的笔记本经过谁了？先经过比如说惠普的，像经过神州数码，分销商，然后神州数码在北京找个代理商，北京找个代理商在海龙大厦找个经销商，经销商在海龙大厦找几个门脸去卖这个惠普笔记本，所以你每个惠普笔记本从你收到的时候，从出厂到你手里面搬动了5次-6次，而京东现在是搬动两次。

第一次是惠普的工厂搬到京东库房，第二次是从京东库房搬到每个消费者家里去。所以我们把物品搬动移动次数减少了三次到四次，这样就节约了大量涉及到的成本，所以从而给我们留下了一个获利的空间可能。而未来，我们的目标是希望未来五到七年之后，京东70%的货能够实现一次搬运，也就是从惠普的工厂大门，直接搬到消费者家里去，让物品流动的距离最短，速度最少，成本最低。

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