根据招股说明书，IPO之后刘强东控制的两家公司一共持有京东20.5%的股份，全部为B类股，依据AB类股投票权1比20的规则，刘强东将拥有京东83.75%的投票权。经过数轮融资直至IPO之后，刘强东的话语权仍然无人能够撼动。
他对公司的控制权有着猛虎对领地般的敏感。2011年，零售巨头沃尔玛曾经与京东有长达半年的谈判，估值都已全部谈妥。临近签协议的时候，刘强东发现沃尔玛要求将来控股京东，直到全盘收购京东。
他说自己对资本也是一窍不通，但看到这样的条款，他发现这是个“本质上谈不成的东西”。最后，不要求控股的沃尔玛家族基金在京东的C轮融资中分得了一杯羹。
投资人可不在乎创始人是否强势，他们往往宁肯选择一个能开疆扩土的暴君，也不会选择一个唯唯诺诺的老好人。早期几次分歧之后，刘强东建立起了富有远见和不可战胜的形象。在中国，电商之战本来就是一场残酷的淘汰赛，刘的强势个性，简直就是为这个比赛而生的。刚拿到徐新的1000万美元他就要大规模扩张，还要建仓储物流，每到一个城市还要建配送中心，一个配送中心需要两辆车、十几个人，但最初一个城市每天只有20多单。“什么时候能不亏钱呢？要做到每天2000多单，从20单到2000单，要亏9个多月。”徐新晃着手指计算。不过，刘强东最终证明了他的正确。
刘强东让京东成了一辆执行力极强、指哪打哪的战车。投资人经常参加京东的管理例会，其效率之高令人惊叹。有一次，会从早晨9点钟开到了下午6点，会一开完，所有人都扑到前面去看投影，徐新纳闷他们在看什么，凑过去一瞧，才发现谈过的68件事情全部都写下来了，而且具体到执行人以及完成任务的时间。
据说上市之前，刘强东已和投资人谈好，今年不盈利，明年也不盈利，“以后看情况”。他提前把期望值说得很清楚。
刘强东在接受我专访之前四个小时，京东已经成功上市，作为上市公司CEO的他是否会受到股价的影响而在物流、仓储等投资方面畏手畏脚呢？他眉毛一挑：“不会，这不是我的性格，性格是改变不了的。”
哥伦比亚大学与纳斯达克Marke-tSite大厦同在纽约曼哈顿区，这里是刘强东的另一个幸运之地，2013年，他作为一个“纯粹的学生”在这里享受了“最快乐”的四个月，也收获了爱情。
刘强东性格的另一面是高度授权。“我投资企业这么多，还是第一次看到一个创业型公司在增长这么快的时候，创始人说走就走，还能运行这么好。”雄牛资本合伙人李绪富说。
2007年，刘强东穿越沙漠18天，第一次离开公司半个月以上。他自己心里也纠结，这样行吗？这么多天手机都联系不上，万一公司出点事怎么办？谁来弄？虽然纠结，但决定还是要走。出了沙漠一打电话，什么事也没有。去美国哥伦比亚大学之前他也纠结过，后来一想如果他离开三个月公司就完蛋的话，那自己就是公司最大的风险了。
一位与京东有业务往来的创业者告诉我，京东的授权尺度确实很大。他与京东级别不高的一个员工谈合作，第二次见面时，对方就把合同带来了，而且有签字权。“那可是一千多万的单，我也是民营企业，就做不到这一点。”
2012年前后京东开始大量空降高管，设立了CXO层级的管理者，期间又经历过一轮换血调整。到了上市敲钟时不难看出，围拢在刘强东周围的已经多数都是新鲜血液了。其中，COO沈皓瑜曾任百度高级副总裁，CMO蓝烨在联想工作了14年，CHO隆雨来自UT斯达康，高级副总裁、拍拍网总裁蒉莺春曾为美银美林投资银行董事，为上市立下大功的CFO黄宣德在文思软件担任同样职务，负责海外业务的徐昕泉则刚从华为加盟。这些高管在京东做的大多是陌生的业务。沈皓瑜负责仓储配送物流为主的供应链，百度的经验可帮不上什么忙。蒉莺春来京东后不久开始分管POP平台业务，今年又负责整合拍拍网。
从中关村的一家小店铺发家的刘强东如何Hold住密集空降、而且多有精英背景的高管？他又如何处理新人与新人、新人与旧人之间的矛盾？
刘强东说自己去美国之前做了三件事：文化落地、战略落地和360度人才盘点。
文化落地的原因是“人多了，很多人说不出公司文化是什么”。三年前京东员工数约6000人，2013年末员工超过3万人，由于与腾讯易迅、拍拍等业务的整合，上市时京东的员工数已过5万。刘说：“我愿意找愿意努力工作，没有歪门邪道的人。”
战略落地则因为过去公司高管每年拿出3天时间讨论战略，剩下时间来执行，后来他发现很多中层与普通员工并不了解战略，而他希望哪怕是每个配送员都能烂熟于心。
360度人才盘点则100%覆盖了当时的37000名员工，京东为此一共开了100多场圆桌会议，上级中级下级坐在一起PK，用刘强东的话说，“淘汰了一批落后员工，发现了一批高潜能员工”，“挑拣出什么是钢，什么是铁，什么是金子”。
京东采用三级管理架构，例如刘强东不仅管理直接向他汇报的CXO，还要管下面一级的高管。他直接管的仅八个人，但周报、日报抄送给他的有70多人。也就是说，A级要对B级与C级的升职、加薪等负责，B级也同时对C级和D级两层负责。
在权力划分上，京东将之分为人权、财权与事权，其中的事权决策非常简单，一件事向上汇报两级就完成了审批处理，简化了决策流程。
这套体系的效果仍需时间检验，刘强东自述把95%以上的精力都放在了团队上，他寻找最合适的人，和团队沟通交流，剩下5%的时间才花在公司战略上。过去的他不必这样费心思考人的问题，因为“狂奔”本身就能产生强大的凝聚人的向心力。
蓝烨感觉，成熟的大公司管理基础好，什么事情都讲方法论。例如做一个战略决策，首先要做充分的市场调查，然后开务虚会议，集思广益后在核心层形成结论，再反过来民主化并投票表决，表决后怕大家不理解再反复宣贯，然后才会开始操作。整个决策过程科学、系统，但周期长、步骤多。“互联网公司讲究试错迭代，刚开始信息没有那么全，过程中不断做调试，也可能发现一条路走不通是死胡同，就失败了，但也有好处，这么做确实快，按过去的流程步骤，可能决策完发现市场上对手已做了一半了”。
一位空降到京东的高管最初对京东速度有不适感，“老刘有时候问怎么还没开始啊，我其实没闲着，一步一步走着呢，调研差不多了，快决策了，但他没给我时间就开始催了，认为这个时候应该出结果了，就算结果不好，可以再去改进。”不过他如今已经能够自我调整，“你来之前就要想清楚这件事，如果都是抱着原来的思维模式就能成功，为什么传统企业没在这个领域有所发展？京东一定有些不同的做法。如果你带着很强的先入为主的态度，觉得我是传授经验和改造它来的，就没必要换这行了。”
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