行动：Home Depot除掉了表现不佳的资产，重新把资源用回到了长期以来被忽视的--客户身上。
衰退，尤其是一次来自于主要的房地产危机，对于Home Depot而言没有更差的时候了。在2007年，大约在房地产市场崩溃时候，CEO弗兰克。布莱克从前任CEO罗伯特。纳达利手上接过公司以及他留下的所有问题，罗伯特是由于太多批评辞职的。
当布莱克接手时，Home Depot是一个战线很长的公司，已经毁坏了它的客户服务声誉，并且将赢利和市场份额让给了排在第一的竞争对手，Lowe's。"Home Depot完全迷失了方向，"霍华德。大卫德五茨说到，他是Davidowitz&Associates公司的主席，"纳达利不懂得零售行业，并且他们是和Lowe's竞争的，这家公司同时在不断地提升客户的体验水平，"和其它的零售商一样，Home Depot现在必须成功地渡过衰退。但是不象其它的CEO，Blake的战略不仅是在短期内达到季度收益目标，他尝试进行激烈的转型，以渡过衰退期，并且走得更远。
布莱克的第一个尝试就是想卖掉Home Depot Supply，这是纳达利在2000年创办的一家批发企业，本来是想让它做为一个商务建筑市场新的利润来源，但是它从来没有达到过赢利目标。卖掉Home Depot Supply是有争议的，因为2006年，这家企业开始增加它的市场份额，销售额达到了121亿美元，并且股东们认为这是一个重要的收入来源。保留这个企业的原因之一，斯蒂芬妮。霍夫认为，她是Edward Jones的高级零售分析师，当房地产市场疲软时，"它提供了企业的一些反周期性因素。"但是最后，由于Home Depot Supply无法符合布莱克专注地集中于零售客户的计划，他将该企业以85亿美元卖给了私募公司--由于信贷市场的不景气，低于约定价格大约20亿。"公司拥有Home Depot Supply会十分分散精力，"大卫。舒克说到，他是Stifei Nicolaus的执行董事和零售分析师，"在零售业当中，简单是关键，弗兰克已经简化了这个企业。"
布莱克的另一项关键重点是恢复Home Depot在纳达利时代失去的一些东西--巨大的用户体验。当布莱克接手后，Home Depot的客户满意度在七年中下跌了8个百分点，这是根据密西根大学美国消费者满意度得出的结果，不象其它的销售商，在衰退期削减员工数量和福利以减少成本，Home Depot在员工和店面上投资更多，这是根据员工的满意程度会反馈到顾客上的理论进行的。在2007年，公司重建了它的奖励计划，这一计划根据店面业绩来进行，因此更多的员工可以参与。在第二季度，截止到8月3日，75%店面达到了要求，并且支出超过4千万。并且，布莱克分散了决策权，因此地区店经理--并不是公司总部--现在可以决定基于个人市场需求储备哪一种商品。"没有理由让聪明人在店面待着，如果仅仅让他们从总部接受命令。"汤姆。格鲁卡说到，他是爱荷华大学的市场营销教授，他研究消费者满意度。"如果有更多的决策权，Home Depot开始吸引更好的雇员。"在纳达利时代，员工基本是在所有商店储备同一种存货组合，即使这意味着在北部城市商店销售好的商品也很难从阳光地带的商店货架上撤下来。
为了补偿由于住房市场的衰退引起的Home Depot从承包商中失去的业务，布莱克采取积极的措施，来吸引DIY类型的顾客。他雇用了大约3000个电子和管道熟练经销商，把提高住房质量的知识带到商店中，这是一个特别聪明的举动，在目前的经济环境中是这样，将来也是这样，霍夫认为，因为这些专家将更可信和专业技术带进了商店。熟练的销售人员反过来可以训练不熟悉的同事，这样整体员工都可以拥有足够的知识来帮助顾客。
迄今为止，Home Depot的收益已经反映了来自于布莱克的计划的积极影响，在第三季度，赢利下降了31%，达到7。56亿美元，销售量下降超过6%，为178亿美元，并且公司预测一年的销售量将下降8%。这将是销售量下降的第三年。即使如此，公司表现仍然优于期望，并且分析师发现在销售毛利在上升，这表明布莱克的行动在发生作用，"[毛利]是非常有效的，"萨拉。亨利说到，他是MFC全球投资管理的分析师，"这是表现他们管理存货很好。"
销售在控制中，员工士气激发了，并且虽然商店的流量没有上升，但是也没有下降。虽然对于目前的宏观形势无能为力，但是布莱克改变了他所能做的一切，让Home Depot准备迎接回升。
