为何有的公司能吸引并留住敬业的人才，而有的公司却深受员工不断流失的困扰？原因并非是后者在薪酬奖励、医疗保险和培训项目上的待遇不够优厚，而是它们没有弄清一项事实：除了待遇因素之外，人们选择工作时还要考量自己的喜好和抱负是否与公司文化相契合。
   
本文作者发现，卓越企业之所以能够吸引并留住合适的人才，是因为它们采用一种"标志性体验"对自己的公司做出了准确的诠释。以下面三家公司为例，作者详细阐述了三种标志性的新员工入职体验。
   
全食超市（Whole Foods Market）推行以团队为基础的招聘流程，应聘者的去留由他们在试用期内与之合作的团队成员决定。这种标志性体验和公司的利润分享方案密切相关--奖金与团队业绩挂钩，而不是与个人业绩挂钩，它借此传达出明确的信息：合作精神和分权制是该公司的核心价值观。
   
泰乐琪软件公司（Trilogy Software）的标志性体验可称为"火中淬炼"。新员工在头三个月里要经历浸入式训练，包括与团队合作完成快节奏的创造性的项目等。这种标志性体验将公司的工作环境真实而生动地展现出来。如果应聘者偏爱稳妥而明确的工作环境，那么他多半会放弃这个工作机会。而那些喜欢艰巨挑战，并能容忍不确定性的人，则可能欣然接受。
   
The Container Store储藏用具零售店的标志性体验是以全面的培训和灌输为特色。新雇员先要经历5天的"基础周"训练，然后跟随优秀员工当一段日子的学徒。在工作第一年里，员工要接受至少235小时的正规培训，而零售行业平均仅为7小时。
   
创造标志性体验的公司遵循一些基本原则来吸引和留住适合本公司文化的人才：
   
锁定目标应聘者 如果能像锁定目标客户那样锁定目标应聘者，企业就能获得可持续的市场优势。捷蓝航空公司创立了一套便于员工在家工作的网络系统，从而吸引了一批重视弹性工作时间的公司骨干。
   
顺应业务需要 英国石油公司新收购的业务部头头对合作不太擅长，为此，CEO约翰·布朗勋爵推出"同僚互助"标志性体验，将这些领导人分配到包含多个业务部的团队中，要求他们相互交流各自的想法和信息。
   
维护公司历史 很多公司早已在内部埋下了标志性体验的种子，接下来的任务就是对它进行培育和保护。苏格兰皇家银行从落成之初就设立了早会制度，并将此传统延续至今。早会迫使员工对市场做出快速反应，强化了高管层的集体问责制。
   
分享公司故事 高盛的标志性招聘体验是商学院学生耳熟能详的传奇：一位MBA经过60轮面试后才被录用。看上去永无止境的面试其实反映了公司对内部合作及沟通的重视。公司认为，只有那些愿意在大量的面试场合与合作伙伴会面的人，才是公司希望留住的人才。
   
坚持始终如一 标志性体验必须依靠一些持续的流程来支持，这些流程传递的信息一定要始终如一。例如，在全食超市，薪酬发放、员工的奖励和表彰及升迁标准都以团队为基础，这一点有力地支撑着同样以团队为基础的入职流程。
   
不必刻意迎合 公司要勇于接受这样一个事实：不是所有人都对你的聘书感兴趣。例如，埃克森美孚公司就承认，它的结构森严的工作环境并不适合所有人，因此，不能适应的员工选择离开也不失为明智之举。
   
总之，要想在人才战中获胜，最佳策略就是说服那些适合你公司文化的人主动选择来这里工作，这类人在你提供的工作环境中会感到如鱼得水、干劲十足，进而以忠诚来回报你。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2007年8月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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