The Great American Business Model

行多行业所面临的从业环境永远都充满了不确定，充满了不能直接控制的因素。在这样的环境当中从业的企业通常都会把不确定看成一种常态，从而去适应这种环境。通过下面的几个案例，我们可以了解专业经理人是如何在不确定的环境中进行管理的，并且了解如果他们不采用这样的管理方式，企业可能会出现的问题。

案例一：联邦快递

问题：恶劣的天气使一座大城市陷于瘫痪

目标：克服城市瘫痪带来的混乱，保证快递包裹顺利发送

结果：成功

2008年12月，一场大暴风雪袭击了西雅图市。对于这场暴风雪，西雅图市没有任何准备，以至于连用盐化开路面积雪的工作都没有做。但是，联邦快递公司却凭借着对沟通的关注成功度过了这场暴风雪带来的难关。该公司西北地区常务负责人、已经在该公司工作了20年的汤姆•坎贝尔，向我们介绍了他是如何在困境中成功完成管理工作的。
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事先有所计划。在这场暴风雪袭来之前，联邦快递公司就已经制定出了指导管理人员应对此类危机的计划，并且对全公司所有常务负责人进行了应用该计划的培训。正是因为事先有所准备，在西雅图遭遇暴风雪袭击时，坎贝尔才能临危不乱、沉着镇静。他清楚地知道，自己无法控制天气，也无法控制交通的延误，同时，他也清楚地知道，遇到这样的问题的时候自己应该怎么办。
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加强沟通。坎贝尔说，良好的沟通要始终重复并持续。在暴风雪袭击期间，在俄勒冈州波特兰市的坎贝尔和自己手下的八人团队将每天的电话会议次数从一次增加到了两次。每天早上和下午晚些时候，他手下的高级管理人员都会打电话给他，共同分享天气预报信息以及车辆到达时间详情。
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区分轻重缓急。联邦快递公司在西北地区的全部包裹都会被首先运送到波特兰，在那里进行分类，然后再运往斯波坎、西雅图、塞勒姆和埃弗雷特等城市。当暴风雪袭来的时候，以加利福尼亚州为起点的主要高速公路总是联邦快递公司最首要的担忧。因此，每当暴风雪袭来，公司总是会和司机保持不间断的联系，了解快递车辆的行进状况。各地的负责人要负责了解有哪些道路车辆行驶受阻，有哪些道路车辆可以通行。有了这些信息，坎贝尔就可以将资源集中在车辆可以通行的地区，而不会把资源浪费在向根本就无法通行的地区投递快件上。
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自下而上的管理方式。每天，在从自己手下的工作人员那里搜集到信息之后，坎贝尔都会将这些信息通过电话或是电子邮件的方式全面报告给联邦快递公司总部。

最终的结果如何呢？在这场暴风雪当中，由于主要高速公路的关闭，有一些快件的派送出现了延误，但是，所有的快件最终都送达了收件人手中。同样使人印象深刻的是，在这场暴风雪当中，联邦快递公司的司机在西雅图并没有发生大交通事故。

案例二：美国林业局消防队

问题：2008年一场森林大火火势发展到无法控制的局面

目标： 防止火势继续蔓延并保证消防队员的安全

结果：失败——四名消防队员受伤

2008年6月11日，加利福尼亚州中部地区洛斯帕德瑞斯国家森林发生大火，其可怕后果让我们了解了消防队员在准备不足、面临重大压力、并且缺乏信息的情况下可能出现的问题。火灾发生当天，火势以70英里每小时的速度蔓延。因为安全提示信息没有到位，四名消防队员在救火过程中被烧伤。
这次惨痛的教训使消防队意识到了了解现场形势的重要性。
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感知与认识。美国林业局落基山地区负责人特德•摩尔说，当时负责对火情进行监控的团队发现了火势的蔓延，但是，他们却没有对其进行有效监控。由此得出的教训是：管理人员必须随时对自己所负责的环境的状况、对其中的关键因素保持了解和掌控。
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理解力和经验的限制。参与救火的消防队员对于火势蔓延的速度之快没有足够的经验。因为当时的火势之大是非常罕见的，所以当时附近的消防队员低估了火势对其安全构成的威胁，他们一直等待了10分钟才发出信息。但他们发出信息时早已为时已晚。由此得出的教训是：很多决策都是凭借着以往的经验做出的，而以往的经验常常无法为应对新威胁提供足够的洞察力。
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从错误中学习成长。在这场大火被扑灭之后，一个分析团队对参加救火的消防队员进行了采访，以从中了解哪些地方出现了问题。摩尔说，引入这一分析过程的目的并不是为了惩罚，而是为了防止同样的错误再次发生。在这场火灾当中，很多消防队员在受伤前就已经脱下了自己的手套。还有一些消防队员离开了消防车。如果他们没有这样做的话，他们就可以在安全的状态下对火势进行评估，而不至于被困在大火和浓烟当中。由此得出的教训是：要从错误中学习成长，不以惩罚为目的，让自己的团队成员对问题进行分析总结。

案例三：埃克森美孚

问题：1989年埃克森美孚公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件

目标：在未来尽量减少燃料泄露事件的发生

结果：成功

如果企业不能够对不确定的状况进行有效管理与应对，其信誉就很可能在几分钟的时间里受到严重损害。这是埃克森美孚公司在1989年瓦尔迪兹号油轮漏油事件中学到的经验。在那次事件过去之后，埃克森美孚公司从根本上改变了其安全管理方法。该公司称，自2001年以来，公司的燃料泄漏事件已经下降了50%以上。下面就是该公司所采取的具体措施。
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明确利害。在瓦尔迪兹号油轮漏油事件发生之后，埃克森公司成立了特别小组，开发出了操作完整管理系统（OIMS），利用这一系统对风险进行识别与控制。该系统当中包含了64项关键安全因素，覆盖了从尽可能减小员工受伤的风险到控制安全漏洞在内的几乎方方面面。
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将权力交给操作主管。埃克森公司卫生与环境部将实施安全计划的权力交给了一线管理人员。该部门扮演着建议者和协助者的角色，但是其更大的目标在于将权力交到将基层员工手中，这些员工是能够完成任务的最佳人选。
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对进展进行评估。每年，埃克森公司都要对各个操作实体的安全、卫生和环境状况进行评估。每三到五年，公司都会成立一个由十至十二名员工组成的小组，这些员工既包括一线管理人员也包括专家，他们会负责对其他实体的安全状况进行检查。例如，日本一家炼油厂的管理人员可能会对意大利炼油厂的状况进行评估。埃克森公司认为，这种“冷眼”评估能够鼓励管理人员去观察了解其他同行执行相似政策的情况。自然，这也是一个能够鼓励管理人员相互学习的过程。