类别： 产品与品牌 时间： 2009-09-26 来源：中国总裁培训网
标签：品牌
<案例五>价格杀手——格兰仕
在国内，格兰仕以善打价格战获得了“价格杀手”的绰号；在海外，格兰仕以挑战“日本造”、“韩国造”获得了“中国狼”的绰号。
格兰仕走的就是一条“竞争为王”的丛林路线：鹅毛掸子——羽绒制品——微波炉——空调，小家电，将一个产品做大做强，然后再做下一个产品。在不同的成长期生产不同的产品，相互依托、相互支撑、最后形成一个硕果累累的“家电花园”。格兰仕掌舵人梁庆德称之为创业三部曲，即发展初期的拿来主义；初具规模后的一流主义；走上发展快车道的平民主义。按照梁庆德的思路，在微波炉这个产品上格兰仕要做到在全球市场上达到垄断。“在单一产品上形成绝对优势，这叫做一个拳头打人。” 格兰仕的专业化战略制造已发挥出强大的杀伤力。
2002年，格兰仕空调发动了代号为“珠峰行动”的战略总攻，打响了空调降价“第一炮”，近20款主力空调同时降价，平均降幅达35%，其中1款1.5匹分体机一步让利1055元。
人们已习惯了格兰仕的降价行动。如格兰仕的新闻发布人俞尧昌所说：“降价是我们的‘战斗机’，哪里需要我们就投放在哪里。”同样是打价格战，“把戏人人会耍，巧妙各不相同”。“柔道经济学”和“规模交易论”是格兰仕价格的两把利剑。这里的 “柔道经济学”，是指要用弹性、速度与不正面交锋的手段对抗强敌。换言之，就是转移战场，创造商机。格兰仕在全球市场制造商机。
格兰仕坚持走低价路线，通过价格战，将没有竞争力的弱势企业淘汰出局；再通过规模的 “宝瓶口”不断调节价格，一浪接一浪地“降价—规模”、“规模—降价”循环使用，最后形成“道法自然”的良性互动。从微波炉来看，格兰仕就是采用了这种模式：当微波炉生产规模还不足够大时，格兰仕就“深淘滩”——拼命扩大生产规模；当规模足以支持打价格战时，格兰仕就“低作堰”——将“降价革命进行到底”。两者有异曲同工之妙。
格兰仕有家电作业“大白鲨”之称。自2000年9月格兰仕进军制冷业起，即不断在该领域掀起波澜：大力度推出新品、高价赠品，乃至２001年春将价格屠刀挥向空调高端。格兰仕为什么要这样不停地“兴风作浪”？
格兰仕在自觉或不自觉中领会了其中的要略：当有竞争对手试图进入格兰仕的微波炉王国时，格兰仕就迅速挥起价格“屠刀”格杀勿论；当别的企业致力于多元时，格兰仕就集中一点只做微波炉；当一些企业不惜代价做品牌建网络时，格兰仕放弃两头，咬住一点，只做制造；当另一些企业忙于上市、“迁都”时，格兰仕反而搬来了海外生产线。正是这种稳健和简单成就了格兰仕。
“价格屠夫”绰号的获得应该说有一个过程。1995年伴随着格兰仕发动的一场规模浩大的“启蒙运动”，微波炉得以迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。面对格兰仕咄咄逼人的气势，当时的“老大”蚬华决定与惠而浦合资，联手封杀格兰仕。以当时的实力，稚嫩的格兰仕本应不堪一击，但是合资后的蚬华一惠而浦却患上了“优柔寡断综合征”：一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一个来回要拖两三个月。梁庆德瞄准时机当机立断，组织最强阵容，每一个半月推出一套重点针对蚬华一惠而浦的全新价格方案，主动出击。一轮又一轮的价格战打得蚬华一惠而浦乱了阵脚，只好沿着格兰仕设下的局奔波。随着微波炉大战的逐步升级，格兰仕的降价战略日臻成熟，而蚬华一惠而浦却江河日下，最终退出国内市场竞争，重走出口的老路。从此，格兰仕成了微波炉的代名词，“价格屠夫”的绰号也不胫而走。降价策略透出一种竞争智慧。
