各位老师、各位专家大家下午好！

中钢并不遥远，大家从西边儿往东北边一看，海龙大厦的高楼上面有四个大字中钢集团。今天下午我给大家介绍企业信息化是怎么回事儿？实际上今天在座的有两个角色，不是企业的信息化决策者就是企业信息化的推动者，因为这个讲堂我参加过好多次，我想大部分同志都离不开这两个角色。讲企业信息化比较难讲，因为我们往往在企业之间交流，跟在座的同学们讲确实觉得有点儿为难，但是我想从企业信息化决策和推动角度讲可能会有一些共同语言。

现在如何判断中国企业信息化？实际上有很多判断方式，我现在根据这几年的实践体会，中国企业信息化应该说取得了长足进步，从90年代单纯的教学费，2/3的失败率，现在成功率很高，信息化取得了很多应用成果，涌现了很多先进的企业，但是坦率的说我们信息化得形势非常严峻。在这里提几个问题。

推动企业化三个角色，软件商、服务商、咨询商。这三个商大家如果熟悉企业信息化的理解，软件商在高端产品是谁呢？Oracle。现在谁属于中国大企业的战略和未来，没有几个中国人，基本上都是外商控制，我们未来五年、十年企业的发展方向重点都在这里，这有没有危险？可能有，但是今天我作为一个企业实践者，这些问题不是我谈的问题。我现在谈的是作为我们来说，推动企业信息化应该做什么。借这个机会从五方面讲一下。

认识信息化在各个国家发展战略的定位。很多年前我在银行业做了十几年，从钢产量三千万吨到现在钢产量五亿吨，前苏联的时候曾经达到过2.2亿就到顶了。90年代钢铁企业引进了很多设备，曾经有很多案例。花了13亿引进国内的薄板轧机的生产线，有控制软件。生产线建了以后，两、三年不能投产，后来不得不花一个亿到外商那儿买软件。现在钢铁企业有35家控制3亿多的钢产量，他们在ERP、MES、专家软件上面发展很快。什么叫专家软件？现在追究的专家软件基本上都是引进国外的。曾经有一个外商控制了中国企业，首先派一个团队到总统企业来，让三个车间生产产量不一样，其中有一个班组生产效率非常高，安全也非常好。通过几个月以后他们做了一套系统，以后拿这套系统，这个厂所有的班组都要按照这个模型来做，这是什么东西？这就是把物流反应、化学反应、人的经验操作规程集成为一个专家系统。中国的钢铁企业有很多专家系统，高炉有专家系统，转炉有专家系统等等，这个专家系统就是自动化加如人工操作，加如设备、物理人员集成的系统。我们现在认识到这一点，不会像90年代那时候犯那种错误，只买生产线不买软件。

现在全世界都在推动信息化，发达国家走在发展中国家的前面。美国实现了从轮子上的国家向网络上的国家转变，欧盟完成了从工业社会到信息社会的转型，日本实施了从工业化赶超到信息化赶超的战略转换，韩国完成了从重工业化时代到信息化时代的历史性过渡，印度正在从软件大国进一步发展为信息技术强国，中国坚持走信息化带动工业化，工业化促进信息化的新型工业化道路。如果中国过不去这个坎，中国的强国之梦很难实现。我们的体会是不仅企业是市场经济的主体，是市场竞争的主体，最近我们意识到是科技进步的主体，同时也是信息化的主体。如果中国企业不掌握信息化，我们中国企业很难走出国门，很难参与国际竞争。

最近国资委抓了几件事儿，四、五年前国资委成立的时候，对全社会发布了一个消息，目标在四、五年之内让将近200家的央企业变成30—50家，这些企业必须具备国际竞争力的企业。当时央企压力就大了，就是在四、五年间就是生死存亡的关系，这是巨大的压力，必须要做大做强。这几年来，国资委也特别重视信息化，现在在中国政府机关里面，国资委推动企业信息化应该是最有成效的一个机构，也是最成功的。现在很多行业，很多政府机关都在参考国资委对信息化的做法。国资委就明确三年中要推动央企两个目标，必须建成一个企业集成的信息平台，这是经过各种各样的经验教训得来的。还有就是多少央企信息化水平必须达到或者接近国际同行业的水平，这是国资委07年经过几年的推动工作总结的文件，这个文件是纲领性的文件。国资委去年对央企145家进行评比，不是一般的评比是测评，到底这140多家是什么水平，他是先进的还是落后的，先进的怎么说，落后的怎么说，所以现在工信部也在做这个事情。这也是让我们企业信息化水平有了一个标准，怎么样判定企业信息化处于什么样的状况，面对的挑战是什么。尽管我们全社会都认为信息化非常重要，但是就在央企这么好的队伍里，高中低差别特别大，低的惨不忍睹，高的一年投入十几个亿，这么大的差距是非常震惊的。现在国资委每年都有相应的文件推动。

中钢2004年启动信息化，现在对中国企业来说很多大的工程都有统一的经验，就是领导。领导是一个资源之一，是企业最要命的核心资源之一。实际上04年我们实施信息化，我们黄总从另外一个国企到中钢来，他有国际化工作经验，对企业信息化认识比较深。到中国一看中方这么好的平台，这么差的管理基础，对信息化这么落后的认识，感觉非常震惊，就推动改革发展的同时，推动中钢信息化。当时黄总把信息化和企业的战略发展连在一块儿，他的意思是说“信息化不仅是解决生产问题，信息化关系到中钢的发展和做强做大的问题”，我们要生存下去没有信息化不行，我们要做强做大没有信息化更不行。

我们现在信息化到目前为止经过五年的建设，现在基本上把企业内部管理信息化系统健全起来了，我们有比较完善的基础设施架构，现在有广域网，包括香港、澳门，正在向台湾，包括下一步印度、澳大利亚、南非全球的广域网建设，机房终端都在搞视频会议。应用系统ERP系统、AOA，其他系统比较小，现在越来越集成，集成的话就比较少，不像过去整合起来非常复杂。下一步我还要向深度和广度发展，五年我们基本上把内部的管理系统建立起来了。

简单介绍一下这个管理系统到底给企业带来哪些变革？在财务管理方面，在做ERP之前财务在企业里面最麻烦，信息误导现象最严重，财务信息不能集成，子公司报的财务报表不科学的说，盈利多少不知道，亏损多少也不知道，只有到了出了问题，必须审计的时候才可能把问题搞清楚，日常你确实很难控制，甚至有的企业给子公司担保两、三个亿，两、三年经营状况不知道，突然一天发生大的漏洞。到现在很多央企还是这样，日常的财务报表是手工报的，这个数据确实是有问题。（张敏）去年有一句话，他就说ERP的财务数据我会看，非ERP的财务数据我基本上不会看。现在除了海外的企业进来，现在中钢基本上90%以上的财务数据都在中关村的大楼里面，现在的财务数据不需要你告诉我，你只是告诉我这个数据为什么是这样，这个东西不用你汇总，这个东西我们随时可以进行财务核算，头一天的数据第二天就可以看到什么状况。我们前身是贸易公司，客户资源很重要。我们上ERP之前，一个业务员从商品采购钢材定价到回扣，到中间的保险货代，到销售给客户，这中间的订价回扣费用都是他一个人说了算，所以为什么90年代末期，国字头的贸易公司，当钢材厂一下来全部吞没了，就是这种国有企业没有控制权，当市场一不好，当国有蛋糕没有了，这些业务员卷铺盖就走人，几天之内公司就垮了，一个业务员一走业务就丢了，你的规模就没了。这就是90年代末期，很多国企面临这样的状况。随着这几年，经过集团化发展，管理水平的提高这种风险逐渐的降低。我们最现实性的是购销分离，让你做不了假，任何事有痕迹可控，虽然不是绝对神圣，但是比起原来的手工不可同日而语。我们总部以外的企业基本上很难控制，法人、总会计师、书记，现在中钢目前90%以上的人被系统管理起来了。

客户资源如果没有系统管，如果单纯只是用客户系统管也管不住，因为单纯的管不好管，必须和经营绩效相挂钩，我们通过ERP把客户资源有效管理起来。今年要把剩下的国外企业海外资金集中管起来，通过内部资金集中管起来以后，可以做到随时的规避，比如说春节前两天，全公司发通知，所有帐户的资金要冻结规避起来，春节以后再启动，资金管理的效率和风险都逐步提升。公司所有的付款、收款都可以通过银行查询。

决策系统也是一样，目前把ERP系统数据通过建立虚拟仓库，我们还不是特别高级的商务智能，我们现在正在建，现在只是初步的决策支持，基本上能够满足领导现在查信息、看信息、分析信息的作用，预警还没有做到。

这是全球办公自动化系统，很多企业用全球办公自动化系统不断地升级，我们这个系统做完以后国内外企业在进行时时的信息交流，时时互动。像现在中远已经开辟全球化的办公系统，达到IBM的管理水平。现在一些先进的央企为了减少人员往来，尽管现在交通越来越方便，但是企业最宝贵的资源是人，尤其是高管，如果你开半天会让他跑两天，这一天半就浪费了，所以大的央企就开视频会议，对提高办公效率非常好。我们中钢对所有的中钢企业网站都进行规范，统一的LOGO统一的名字在网站上实现了。要搞信息化首先要有组织有管理，没有组织和管理没法做。这是中钢的标准化，标准化对信息化本身来说前提是标准化，中国企业现在就信息化本身来说，制约信息化的发展的因素就是企业管理不规范，标准不统一，代码不统一，不管是管理还是技术都是很大的屏障。我们中钢在五年前，在启动信息化的同时就启动标准化，而且现在都五年了今年达到了中钢集团所有的企业标准都能够统一。

举个例子，比如说钢材，钢材这种产品作为贸易商来说，按销售需要分类原来有一套体系，从生产角度又是一套体系，产销体系往往不统一，现在作为中钢内部要求是一致的，比如说同一个公用设备，在这个生产企业这么叫，在那个那么叫法，这个也不统一。前面有专家说过，中钢这种企业下面有好多是全国的行业，比如说耐火材料、铁合金、基尼碳素，他就代表中国标准就是他制定的。这种标准本身自己有统一，同时要达到企业内部的统一，这个难度就比较大了。标准化我们推动的也比较快。

那么，企业搞信息化解决什么问题呢？实际上很多信息化大家都知道，耳熟能详的都是应用驱动型，应用驱动型是对的，但是现在央企已经定位成战略驱动型。怎么解释呢？我们不是解决具体的一般性的应用问题和管理问题，而是作为一个企业该怎么发展，你该不该依托信息化发展。我们在人民大学编这个课题的时候，人民大学给我们做了像中钢这种现代服务型企业基本要素之一就是必须有信息化。现在沃尔玛为什么能产生？除了管理进步，世界扁平化等，还有一个是沃尔玛每一步发展都是和信息化，尤其是现代服务业核心要素之一就必须有信息化。如果中钢没有信息化，今天中钢这么大的产业链、价值链如何支撑？信息化不仅是影响大家生活生产方式、工作方式，实际上对企业的运营模式已经带来重大的变革。这几年联想探索，并购IBM遇到的问题和挑战就能深刻体会到，没有信息化怎么能在国际上立足，这是不可能的事儿。

原来中方并购企业很难成功，基本上换个名字换汤不换药，过几年这个企业该怎么玩儿就怎么玩儿，最近很多并购还是这个问题。现在宝钢、中钢意识到了，我们并购明确，三年之内比较实现系统集成，就是不单纯对人员关心了，对你的产线关心了，而是你的信息必须是通畅的。我们已经按照这个战略推动这个事儿，这是世界跨国公司的成功经验。

实际上信息化很复杂，中钢原来是贸易企业，很简单，ERP从上往下走，决策支持加ERP基本上到底了，所有管理都能解决了。但是随着中钢的发展，产业结构的丰富，现在企业信息化越来越复杂，企业信息化一般分五级，从智能化控制往上，就是PLC往PCS，再上ERP、再上决策支持，一般分为五级，中钢集团在ERP这方面实现集成。实际上信息化现在发展太快了，我们现在正在研究产业信息化，就是刚才前面说的专家系统。中钢任何服务的产品，除了加上核心产品，加上售后服务，还要加上信息系统这个要素。用我们信息系统告诉你们怎么用，怎么维护，怎么承受，怎么高效率。现在在台湾我们是中国大陆第一个在台湾设立子公司的国企，我们做到了在三个月之内从决策到注册到第一单运营都是通过ERP实现。

只有信息化才能推动企业的流程变革，我们在ERP上线之初只是解决了购销分离，简单的业务流程变革。但随着信息化的深入发展，我们逐渐进入根据信息化的特点把企业的组织架构，企业的经营模式进行了重组，像现在很多企业信息化，变成定单信息集中一个部门处理，让大家做业务，不要被烦琐的信息化所控制，而更多人集中精力做业务。现在ERP基本上在财务上实现90%，人力资源接近100%，客户100%，资金100%等等。信息化在企业领导重视，领导怎么个重视法？不是吆喝一下，而是当一个参与者、利用者。六统一是央企的集体智慧，中石油、中石油、中钢大家都是这种管理，没有这种六统一信息化是很难成功的。国资委评价中钢，中国央企队伍有十家达到了国内先进水平，也基本达到了世界先进水平，中远、联通、宝钢、国家电网，中钢是第12位，我们是属于B级，今年争取进入A级。国资委从五方面评的，一个是信息化领导力、信息化基础建设水平、信息化应用效果、等等，这里面有128个指标评价出来的，我们中钢也不断向成熟方向发展，我们也在研究下一步信息化面临的挑战是什么，技术方面面临的挑战是什么等等。

我们的目标是今年城区进入央企的A级水平，再用三年时间力争达到世界通行业的领先水平。中国企业跟国外有什么差别吗？同样的技术，同样的软件，同样的咨询商，差在什么地方呢？可能就差在企业的管理水平和对信息化的利用水平，从这个角度来说，随着中方国际化的进程，我想我们再过三年应该能够达到同行国际的水平，应该有这个信心，这也是国资委跟中国企业进程的必须。