大品牌成功的两个要素
学习是人的本能，但平庸者常常只能学到些皮毛，知其然而不知其所以然。真正的智慧是要在历史中追寻的，所以中外伟人几乎都有阅读名人传记的爱好。营销人也必须研究历史，因为历史会告诉你曾经的成功之道，而今天的人们与过去某种程度上并没有什么本质的不同。
研究历史，可以发现，几乎所有成功的大品牌之所以取得成功，都有两个基本要素：
其一，开创一个品类，并集中资源成为这一品类的主导者。
如康师傅在1992年生产出中国第一包方便面，当时魏氏兄弟几乎把所有家当都用于投资生产适合大众口味的“康师傅红烧牛肉面”，一炮而红，至今康师傅方便面仍占据中国方便面市场四成的份额。
雀巢始创于1857年，原本确立的经营宗旨是生产液化气、碳酸饮料和化肥，但1867年它研制出世界第一种母乳替代品，于是割舍一切，专心致志生产代乳粉，随后这种产品在短短几年间就敲开16个国家的市场大门，使之最终成为全球最大的食品公司。
海尔则是张瑞敏在1985年抡起大锤，一举把它打造成第一个全国性冰箱品牌，并经过整整七年专业化的艰苦奋斗，成为中国家电第一名。
如此等等，这样的例子不胜枚举。简单而清晰地确定在顾客心智中代表什么，品牌的力量最强—这实际上就是定位论所揭示的“品牌圣经”。
其二，进行品牌延伸时，必须是第一个进入新品类的，或者在新领域遇到的竞争并不激烈，从而能够保持相对竞争优势。
如雀巢在1938年推出全球第一种速溶咖啡，这一王牌产品也是其生产的第一种非奶制品产品，它使雀巢公司声名鹊起，以致今天人们提起雀巢通常把它与咖啡联系在一起，同时它在乳品市场的影响却下降了；
康师傅是在1996年推出瓶装茶饮料，那时中国茶饮料市场还在培育期，特别是曾经的茶饮料巨头旭日升因种种失误从2000年开始迅速衰落，康师傅茶饮料才实现超越；
海尔于1991年进入冰柜和空调业，1993年与意大利梅洛尼合资生产洗衣机，是中国最早进行多元化扩张的家电企业，那时中国大多数产品还处在供不应求时代，海尔得以跨越式发展，为应对后来的白热化竞争积聚起实力。
品牌的“空中楼阁”
一个显而易见的事实是，这些大品牌进行延伸时，都是从一个强大的基点开始的，故而可借势而下，避实击虚，但在有真正的专家对手与之争锋的领域，它们的表现就大为逊色了。
如海尔空调现在的业绩不及格力的三分之一，已被彻底挤出空调业第一阵营；雀巢巧克力、冰淇淋、茶饮料等在中国市场也都在步步败退。
康师傅的运气稍好，它在各领域遇到的对手多是像它一样的多元化延伸品牌或者中小品牌，所以位置都还算不错，但如今越来越多的品类市场也都面临着更加剧烈的全球化竞争，康师傅的步履将日益艰难，比如其饼干业务就比卡夫落后很多。
卡夫的制胜秘诀是旗下拥有多个专业品牌，如奥利奥夹心饼干、太平梳打、乐之咸饼干、鬼脸嘟嘟儿童饼干、趣多多巧克力曲奇、富丽薏米饼干等，以不同的定位组合应对竞争，远比康师傅稀释品牌的策略高明。
反观悦活，不仅没有在消费者心智中建立一个稳固的阵地就开始全线出击，并且在其所进入的品类里无不有众多枭雄严阵以待：纯果汁、果蔬汁领域，汇源、都乐、牵手、可果美、大湖、茹梦、湖滨、贝奇等耕耘已久，不论在商超渠道还是餐饮渠道，悦活都占不到多少便宜，更不要说在作为替代品类的中低浓度果汁市场中，可口可乐的美汁源、百事可乐的果缤纷、养生堂的农夫果园、屈臣氏的果汁先生以及统一、康师傅、娃哈哈等强大的对手，必会以各种手段来压制纯果汁品牌对它们的威胁；蜂蜜领域，汪氏、颐寿园、冠生园、百花、蜂之语、养生源等专家对手，岂能容悦活这样的杂家来分一杯羹？至于乳酪、谷物早餐等领域，悦活也是不会带来什么重要创新的后来者。
也就是说，悦活在起步时连康师傅、雀巢、海尔们的后半截精髓都没摸到，却雄心勃勃要打造出一个所谓的“产品群品牌”，这种难度，恐怕不亚于建一座“空中楼阁”!
