从并购项目中退出同样是复杂和艰难的举动，其难度并不低于并购后的整合。恰当的拆分、耐心等待市场时机有望将损失降到最低；
并购是高风险的行为，国际上超过一半以上的并购最终失败。不同于跨国企业进入新兴市场国家的增量市场，中国企业进入发达国家市场通常只能采取收购存量资产的方式，这些资产往往暗藏种种问题，因此中国企业的海外并购具有更高风险；
一旦并购交易真正成为财务黑洞和不断失血的伤口，就应当果断退出，相对于此时的困难局面，更大的风险在于无所作为；
并购交易被“中断”情况下，带来的直接损失可能并不大，但并购谈判期间无论企业经营者还是普通员工的注意力都被从日常运营中移开，企业需要重新调焦和聚焦，经营者也需要调整自己的心态；
并购成为“残局”，稳定军心是此时最重要的工作，提出一个明确和可执行的企业战略有助于员工、客户和供应商建立对企业未来的预期，但更重要的是同员工进行细致的交流；
并购“中断”后，急于寻找新的并购伙伴并不可取，耐心将企业再经营一段时间是更好的选择。
“断腕”的关键修炼
统计表明，65%-75%的并购不能达到最初的目标。企业进行并购通常是两类目的，一是为了达成某些战略目标，如进入某个新的市场，获取新的技术；二是追求协同效应。以协同效应为目的的并购是否成功比较容易判断，科尔尼大中华区副总裁和合伙人张天兵认为，如果能够产生协同效应，90%的情况下在并购发生后的两年内即已出现。因此若超过两年协同效应仍未出现，基本可以认定并购目的并未达成。
以实现企业战略目标为诉求的并购成功与否的判断则较为复杂，但与战略目标相关的一些现象仍可以作为可靠的指示，比如以获取技术为目标的并购，并购一两年后原先的技术人才是否大量流失就可以作为判断依据之一。
对两家上市公司的并购，并购后公司市值是否大于并购之前两家公司之和，则是一个虽然不够全面但却简单而易于观察的方法。此外，普华永道咨询部合伙人叶伟奇指出，跨国公司进行并购时，管理层会向董事会通报一些并购后追求的指标，管理层对这些指标负责，因此，如果在预定期限内不能完成这些指标，就可以视作并购失败。
而当确认并购事实上已经失败后，如何以合适的方式退出，避免更大的损失就成为现实问题。这时候企业通常有以下几种选择：
直接出售：将并购获得的资产转卖给其它公司看起来简单易行。这种做法最大的好处是企业能马上和并购中犯下的历史错误彻底告别，从此放下包袱，轻装上阵，重新聚焦公司的核心业务。但首先要面对的就是资产的出售价格通常需要大幅折让，公司账面上马上会出现难堪的巨额亏损。柏亚天咨询公司经理Roger称，在某些情况下，假设并购时出价100，并购后整合的投入50-100，折价出售时能收回的只有10。如果并购时公司管理层正是当初并购交易的鼓吹者，解释亏损原因会让他们面对巨大的压力。此外，感兴趣愿意接盘者很多情况下是竞争对手，将资产卖给竞争对手也存在一定潜在风险。
进行分拆：事实上，一个理想的接盘者很难及时出现，无论是其它公司还是PE这样的财务投资者。这样，在条件允许的情况下将并购的资产重新剥离，独立运营，也是一个可以接受的过渡手段。分拆一个潜在的好处是，母公司保留了未来从分拆出去的公司中受益的希望，一旦分拆出去的公司经营状态好转，母公司还有望从中获得财务上的回报。
