当然采取这样措施的前提是剥离出去的业务尚可维持，而不至于将整个母公司拖入深渊。eBay在2005年以31亿美元收购了互联网通信公司Skype，当发现Skype和eBay的核心业务并不匹配，并不能如预想的那样和产生协同效应时，就决定出售Skype。但eBay并没有立刻将Skype折价卖掉，而是维持其独立运营，最终在四年之后的2009年，eBay以19亿美元的价格将Skype65%的股权出售给由一家美国PE牵头的投资者团体，并继续持有Skype剩余的35%的股权。
另外一个前提是需要足够的耐心，1998年奔驰并购克莱斯勒，并购后两家公司产品缺乏互补、经营管理和企业文化难以融合的问题在几年后就已经充分暴露，但在将近10年的时间内，戴克集团一直维持着克莱斯勒相对独立经营，一直到2007年，并购市场火爆这一市场机会窗口出现时，戴克才以55亿欧元的价格，将克莱斯勒80.1%的股份出售给私人股权投资Cerberus。
合理的拆分和耐心等待有可能使企业用最小的代价处理掉包袱。1994年宝马以8亿英镑收购英国罗孚集团，包括罗孚汽车、MG跑车和路虎越野车，希望借此在高档汽车市场一举超越竞争对手奔驰。但宝马苦心经营六年后毫无起色，于是在2000年将罗孚集团一分为三，罗孚汽车、MG跑车被以10英镑的象征价格回售给英国的投资集团，宝马保留“罗孚”品牌的使用权，而路虎则以30亿欧元出售给福特集团，宝马公司将从中获得资金用于发展其豪华车品牌，税前净利润由2000年的18.9亿美元增至2002年的30.8亿美元。
但在更多的情况下，企业继续保留并购的资产并不是有意识地在等待合适时机，而仅仅是采取了拒绝承认现实问题的鸵鸟政策。由于难以向股东和投资者解释，公司管理层回避并购失败，而不制定出售或者分拆计划。这是最糟糕的一种情况，结果是伤口不断失血和糜烂，最终形成将公司整体拖入困境的黑洞。
“大撤退”的智慧
并购是高风险的经营活动，并购失败是高概率的事件，但对从事海外并购的中国企业来说，可能还需要估计到额外的风险。德勤中国汽车业合伙人曹文正认为，中国企业进入发达国家市场通常只能选择收购存量资产的方式进入。发达国家的企业通常被认为具有更高的管理水平，它们都无法整合最终只能出售的资产，其隐藏的风险无论如何不应该低估。事实上，中国企业之所以最后面对“并购残局”，往往就是一开始对困难估计过低。
TCL收购汤姆逊彩电业务时还聘请了专业咨询机构，但在收购阿尔卡特手机业务时认为情况简单，对方公司不到1000人，没有工厂，只有研发和营销体系，就自行设计了收购方案，表面上节省了几百万美元咨询费，但并购后的很多问题都没能提前预料到，很快就出现了上亿的亏损。相比之下，联想并购IBM PC业务时做了相对充分的准备，虽然之后的整合也并不理想，但基本还能维持该业务的正常经营。
对汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的“残局”，TCL以壮士断腕的手段进行了止损。TCL最后放弃了汤姆逊的渠道，仅保留了其在欧洲的代工厂。对阿尔卡特手机业务则将其变成了自己的全资子公司，并把成本过高的原研发人员全部归还阿尔卡特，通过这样的业务重组，TCL得以发挥自己在低成本生产上的优势。更重要的是，避免了这两块欧洲业务的亏损进一步扩大，否则已经因此戴上ST帽子的TCL很可能退市，面临更加复杂困难的局面。
上汽对双龙的收购也很可能演变成另外一个壮士断腕的故事。上汽和双龙从一开始就对并购目的有着巨大的分歧，双龙期待上汽能不断输血，而上汽则更看重借助双龙的技术优势实现协同效应。开始阶段上汽曾经作出过相当多的妥协，比如一度保留韩方的管理层，只派最少的中方人员参与双龙管理。但基于民族情绪，双龙对上汽的管理一直相当抵触，并不断调高对福利薪酬的要求，矛盾激化后，2008年底上汽实际上已经无法继续对双龙经营。在此种情况下，上汽拒绝了双龙继续注资的要求，启动了破产保护程序，这样虽然很可能使上汽先后投入的40亿元血本无归，却从根本上杜绝了双龙成为上汽身上一道流血不止的伤口。
但接受调研采访的分析人士同时指出，除了需要果断止血的情况，在条件允许的情况下，中国企业还是应该维持已有的并购项目，继续进行整合，而不应轻言退出。
中国企业海外并购其目标是复合型的，包括获得先进技术、进入发达国家市场以及获取管理和并购的经验，因此评价中国企业并购是否失败也更加复杂。由于起初并购目标设计失误，或者整合不利，可能暂时较为困难，但过于纠缠于一时一地的得失，对尚处于学习阶段的中国企业可能并不合适。失之东隅，收之桑榆，假以时日，可能会有出乎意料的回报。另外，并购经验本身也需要不断的积累，尽最大的努力进行整合，才能让自己付出的这笔学费获得最大的收益。
