危机时期的深谋远虑——惠普公司首席财务官专访
Cathie Lesjak反思了惠普公司对最近这次全球金融危机的应对之策——以及危机将对企业业绩产生的长期影响。
作者 • Paul Roche 来源：麦肯锡季刊
在经济危机期间，哪一位首席财务官没有面临“战火”的洗礼?货币汇率的剧烈波动、供求关系的巨大变化，以及金融市场实质上的冻结，都在考验着即使是经验最丰富的首席财务官的勇气。
惠普公司的Cathie Lesjak也不例外。她在该公司的金融和其他财务领导岗位上工作了近20年之后，于2007年1月升任首席财务官。当2008年下半年全球金融危机升级时，惠普公司正在对其花费139亿美元收购的电子数据系统公司(现在称为惠普企业服务公司)进行整合。当危机最严重时，Lesjak突然面临严厉的削减成本措施、前所未有的不确定性，以及全方位的危机管理的挑战。然而，在一年多一点的时间以后，该公司就宣布斥资27亿美元收购3Com公司，传达了惠普即使在困难的经济环境下，仍然打算继续投资于未来增长的意向。
最近，Lesjak接受了麦肯锡硅谷分公司合伙人Paul Roche的采访，回顾了她为确保惠普公司能继续履行其市场承诺而采取的各种步骤，并展望了该公司的发展战略。这次采访是在位于加州帕洛阿尔托的惠普公司总部Lesjak的办公室进行的。
《季刊》：当受到金融危机冲击时，您的第一反应是什么?
Cathie Lesjak：2008年11月下旬，我们的业务开始下滑，而到12月初，我们研究了许多不同的情境。我们做的第一件事，是设法确定经济状况可能会变得有多糟，以及它将如何影响我们的财务业绩。
当时面临的挑战，是要把所有不断变化的局部要素组合成一幅完整的画面，采取一些额外的措施，并且——坦率地说——使每个人都更加关注当前困难的经济环境。我们开始针对我们认为可能会发生的情况，以及我们需要采取何种应对行动，建立更多“假如……则如何如何”的情境模型。到2月中旬，我们宣布将采取若干举措。其中有一些是短期措施，如将与创收无直接关系的所有差旅出行削减近90%。有趣的是，我们注意到，尽管经济状况已在逐步好转，但有许多这种出差再也不会恢复，因为人们已经逐渐习惯使用我们的Halo视频会议解决方案。因此，作为艰难时期的产物，有一些事情已经改变了企业文化。
此外，我们的大部分员工都减了薪，这给了我们一个额外的缓冲机会。而我们最终所做的是(我认为这种做法有点独特)，我们将削减的薪酬转化为获得奖金的机会。到了年终，当事实证明我们并不需要额外的缓冲时，我们就向员工派发了总计超过减薪总额的奖金。
《季刊》：惠普公司不同产品和服务的业务组合的构成是如何发挥作用的?
Cathie Lesjak：服务性业务有经常性收入，这使它们具有非常好的恢复力。在这方面，收购电子数据系统公司(EDS)的时机可能再合适不过了，因为它正好在最需要的时候为我们提供了稳定性。例如，在整个2009年上半年，我们的技术服务业务一直做得很好，只是到去年下半年，才开始感受到经济下滑的影响。打印机耗材业务也极具恢复力，事实上，如果你考察一下2009年打印机硬件与耗材业务的构成比，我们收入的60%～65%都来自耗材。这些都是利润非常高的业务，它们也提供了一定的恢复力。
另一方面，我们的个人电脑、服务器和存储业务的运营需要很高的杠杆率，因此，在2009年，它们运营利润的下跌几乎相当于其销售收入下跌的两倍。显然，好消息是，在2010年，随着经济逐渐复苏，我们有机会使其利润恢复到正常水平。
《季刊》：您刚才提到，你们做了一些建模工作。为了建立新的能力，或考虑(比如说)各种情境的新方法，你们对制订规划和编制预算的流程本身做了哪些工作?你们改变了这些流程吗?或者这更多地是一次你们必须应对和走出去的危机?
Cathie Lesjak：在整个2009年，对这种财务职能有一种真正的需求。面临的挑战不仅是经济衰退的大环境;还有货币的波动性。在2008年11月下旬到12 月期间，局势非常具有挑战性，因为我们得出的最新预测结果显示，收入将会大量流失，显而易见，利润也会因此而大幅减少。根据预测，即使在2009年中期，各月的收入仍然会出现一些相当大的起伏波动。多次修改年度计划，以便把握币值波动的情况，这并不是一件我们愿意让组织经常经受磨炼的事情，因此，我们花了很多时间来建立新的模型，用于了解在不同组合的环境条件下，惠普公司内部的不同业务会有何反应。我们能够帮助高管层真正了解即将发生的各种动态——这赋予了财务部门更大的发言权。
对于业务部门的人员来说，这也是一种很不错的学习体验，因为财务人员不可能光靠自己来完成这项工作。他们必须去和人们交谈，通过询问财务职能所要求的各种问题，他们也了解到业务部门的人员有何想法。因此，提供新的模型，以及在各种经济条件下，各项业务将会如何反应的新认识，就成为一项协作性非常强的工作。
