金融危机席卷全球，众多企业，尤其是成长中的中国企业普遍缺乏应对危机的经验和能力。危机中，最重要的就是对人员的管理。面对复杂多变的外部环境，企业采取裁员、降薪、休假、抄底等单一人力资源管理措施，都难以取得预期的效果。只有打出快、狠、准的组合拳，企业才能应对危机，甚至转危为机。
 
本刊记者就此采访了正略钧策管理咨询合伙人、高级副总裁刘海梅，来解读后危机时期的人力资源战略。
 
实行人才储备战略
 
《东方企业文化》：金融危机已过去一年多，但全球经济回暖的迹象尚不明朗，一些陷入经营困境的企业采取裁员降薪、缩减开支等保守经营的策略挨过漫漫寒冬，您怎样看待这种现象？
 
刘海梅：这说明企业对危机都有比较好的认识，危中有机。首先是危，一些企业尤其是贸易和金融等行业企业受冲击比较大；机就是机会，危机中孕育着新的机会。现在指定策略最大的挑战是不确定性，不知道将来经济形势会变好还是变坏，不知道这种状况会持续多久，大家其实都要做好两手准备。
 
危机来了，压力大了，裁员、降薪很正常，因为企业首先要活过寒冬，才能谈发展。在这个特殊的时期，企业会有不同的方式来应对，一般企业会采取紧缩、稳定的战略，采用扩张战略的企业还是少，因为扩张风险太大，特别是在不能预期未来短期经济会变好的前提下。人力成本在企业成本中比重非常大，使用裁员降薪以熬过寒冬是非常可以理解的。但需要考虑的是，万一寒冬过去了，春天来了，企业又需要招聘一些人的时候，如果请不回老员工，新员工有培训的成本和融入企业文化的成本，效率又没有老员工高，裁员是伤筋动骨的工程，最好不要裁员。经济好的时候，一些不是很有希望，不痛不痒的生产线、子产品，企业不是很有动力砍掉的，危机来临之后，整个砍掉，一定程度上也是一种缩减开支的有效做法。
 
《东方企业文化》：危机造成的企业人员流失的现象也比较普遍，尤其是中高级管理人才，一些有先见的企业提出了“人才抄底”的人才储备战略，您是怎样来看这种战略的呢？
 
刘海梅：我们注意到人员流失有两种情况：主动流失和被动流失。一旦危机来了，企业会想降低成本、提高效率，提高绩效，一种形式就是调整组织，原来层级比较多调成比较扁平一点，现在大家比较倾向于扁平化组织，层级少了，部门的经理可能就不需要那么多了。或者精简部门、减少部门编制。这些都会造成人员被动离职。还有从制度上来调整，原来固定收入是80%，浮动收入是20%，危机来了，企业把薪酬结构调一下，固定收入占60%，浮动收入占40%，好处是如果你没有业绩、公司业绩也不好的情况下，公司成本是降低的，但是这种变化后，对安全的要求很高的有些人，会选择主动离开。有些人在危机中看到企业的反应和经营现状，觉得企业没有希望，就想在船沉之前赶紧逃离。
 
着眼于长远发展的企业都应该进行人才储备，在这次危机中主要有两类公司，第一类是负面影响很大的公司，如在金融行业和贸易行业的企业，很多破产或者举步维艰，第二类是在危机中迅速发展，弯道超车的公司。中国很多企业在危机中反而表现出了超出往常的快速发展。比如吉利汽车，虽然在国外的业务有一些负面影响，但国内的业务不降反涨，总体发展形势一片大好。在危机中，主要客户是外国企业的公司在危机中收到的负面影响会更大些；反之，在中国经济快速发展的环境下，一些国家重点发展行业特别是面向国内市场的企业都没有冬天的感觉，或者直接进入了夏天。
 

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