建设良好的沟通机制
 
《东方企业文化》：在人才连接上，企业要通过自己的企业文化使员工认同和执行，企业怎样通过企业文化的沟通来达到对企业人才的有效连接？
 
刘海梅：企业文化包括理念的层面，工具落地的层面，执行的层面。理念层面，危机来了，公司经营状况的底下会冲击员工对公司愿景的信心。这时企业的CEO要出来说话，让大家相信公司的愿景和核心价值观没有动摇。有些公司宣传自己的核心价值是以员工为重，以人为本，危机中进行裁员，员工就会发生价值观的冲突。此时公司的高层要出面解释，否则，把A裁走了，导致B也离开了，而B本来是企业想要留的。企业文化在公司的制度流程中有很深的烙印，比如IT公司和制造业公司就有很大的不同。IT公司实行弹性工作制，强调应该给员工更多的自由度，让员工创新的能力发挥到极致，象GOOGLE、微软，他们的工作环境就很随便，可以带着宠物来上班，海尔强调的是军事化的管理，背后体现的是企业文化的不同。良好沟通机制的前提是良好的企业文化，有些公司文化风格是等级森严，不倡导人的平等对话的氛围，沟通机制是很难建立的。
 
企业中出现的很多问题是由于沟通不畅带来的，危机给了企业机会来反省审视原有的自身是不是有问题。比如，危机后一些企业会反省企业的流程，会把之前过于复杂的流程精简，会对适合之前经济形势下运行的模式有调整，反思自己的企业文化落地是不是有问题。建立良好的沟通机制要有企业文化的保障，但还要制度和组织的保证，比如设置专门的部门来负责沟通。
 
在惠普（中国）公司有这样一种现象，企业办公桌的数量永远比员工的数量要低，企业鼓励员工带着便携电脑在办公室以外的其他地方比如家中办公。而且，由于办公桌总是比员工人数少，所以办公桌总是处于被公用的状态，并非归个人独自专用。所以，实际上员工的办公地点并非固定，员工总是处于流动性的办公状态之中。即便企业的管理者也是遵循这一规则，在公司并没有专用的办公区间。 我们发现，这种规则的实行，除了对惠普直接产生高效、节能的功用之外，对惠普的公司文化建设也产生了新的推动。比如，惠普提倡成员与成员之间的坦诚相见，提倡“沟通”。再如，惠普提倡企业内部成员的平等性，要求成员之间平等相处，杜绝明显的等级概念，同时惠普还要求成员与社会其他成员之间也能够做到平等相处。总之，惠普希望“平等”的观念能够深入人心。也许惠普曾为此考虑设计很复杂很详尽的制度体系，但是当“办公桌的规则”出现以后，“平等”这一企业文化理念的推广就不成其为问题了。当企业的一名普通成员坐在办公桌前，想到就在昨天坐在这里办公的还是公司的一名高层管理人员的时候，他对“平等”的领悟就已经是相当深刻的了。
 
《东方企业文化》：在人才配置上，人才结构优化和高价值人才的保留是很重要的两个部分，一个企业怎样做到人才结构的优化？在高价值人才的保留上，企业怎样来激励和留住高管？
 
刘海梅：危机对人才结构优化是很好的机会，企业会对组织架构进行审视，调整，有些产品线、有些项目不会在短期给公司带来回报，之前会考虑多给一些机会、时间，危机来了就不会。在人才结构上企业会考虑进行人才置换或换血，原则是稳住20%的核心人才，把一些不是很重要的人进行置换，把一些非核心岗位的人进行裁减，把节省下来的钱作为对核心人员稳定的手段。
 
激励和留住高管，我认为最重要的是，靠事业平台。让高管相信，企业是有发展前途的，未来个人施展的空间一定比现在大。公司前途无可限量，个人发展一片光明，这才是高管工作的核心动力。
 
正略钧策管理咨询日前发布了《2009年薪酬调研报告》。报告显示，2009年度各个行业中，消费品行业和汽车行业薪酬增幅最高，均超过10%；华南地区的薪酬增长率最低，华北其他城市平均薪酬增长率最高，呈现出北高南低的增长趋势；从目前的经济发展趋势来看，明年极有可能出现通货膨胀，HR应该做好应对通货膨胀、提高薪酬的准备。企业要重新审视HR规划，做好预测和对人力成本的控制，控制好招人和裁人的速度可以为企业创造很大的价值。

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