2010年1月底，石家庄市中山东路汉庭酒店。当来自北京的小李(化名)离店结账时，酒店前台开始了热情的推销：“李先生，我看您是在携程网上订的房间，为什么不直接成为我们的会员呢？您只需要花28元购买一张我们的汉庭普通会员卡就可以得到比您在其他渠道预订房间更多的优惠，此外还可以享受累计积分、延时退房等会员专享服务。”在经济型快捷连锁酒店里接到前台推销自己酒店会员卡的事，小李已经习以为常了，但他还是禁不住诱惑买了一张。“办张卡又不贵，以后出差在其他城市也能用，用会员卡订汉庭酒店肯定比在其他渠道预订优惠点，我觉得挺值的。”小李的遭遇只是经济型连锁酒店策反携程用户的一个小小的缩影。
更早些时候，2009年3月2日，另一家经济型连锁酒店格林豪泰公开指责携程“以垄断地位挤占酒店利润”，二者甚至对簿公堂，此后携程上就没有了格林豪泰的影子。而东方航空董事长刘绍勇则提出“打工论”：“如果航空公司的信息化上不去，就永远是一个打工者、一个被动的打工者、一个被动挨打的打工者。”“东航不想再为携程和E龙打工。”此后，东航与电子商务巨头阿里巴巴加强了直销方面的合作，以减少对携程的依赖。携程，这个以订酒店和机票为主业的分销公司已经赫然成长为旅游业的庞然大物，但同时也在酒店和航空公司的爱恨交加中渐行渐缓。
携程神话
2003年12月，携程这家名不见经传的中国公司，却跑到要求严苛的美国证券市场去上市，而且还成为纳斯达克过去3年来二级市场反应最好的上市公司。它当时规模小的可怜，营业额才2000多万美金，却获得了销售额乘以50倍的募资。此后，携程一直保持着50%左右的增长，并一直是美国上市的中国概念股中表现最稳定的公司。而今已经成为一个市值近50亿美元的产业巨无霸的携程，却还保持着和上市前几乎没有变动的极其简单的主营业务模式。截至目前，它还是一个主营业务利用互联网和呼叫中心来预订机票和酒店的分销公司。但携程又绝对是一个神话，一定程度上，它改变了人们对商业的认知。携程是在中国最早践行“鼠标加水泥”理念的企业之一，是民营企业里最早建立 7×24小时呼叫中心的企业之一。更重要的是，携程是最早让人们看到即使没有产品，很多外在要素(资源)也可以成为竞争优势的奇迹，比如会员资源、比如资金优势、比如统一的平台优势等等。携程其实给我们展现了企业间在市场竞争中的一个更多维的竞争思路。在中国社科院工业经济研究所副研究员李钢博士看来，企业竞争力可以分为要素(资源)市场竞争力、产品市场竞争力、企业运营效率竞争力，这三种竞争力分别从投入、产出、转换三个角度测量了企业的竞争力。而携程的巧妙之处就在于首先通过互联网和呼叫中心的力量，把所有的资源都集中在了携程这个平台上，从而在分销模式的基础上架起了自己的核心竞争优势。
携程很长一段时间都没有自己的产品，但这并不妨碍它具有强大的特殊的产品竞争力。携程的做法是把海量的酒店和航空公司都聚合在了一个平台上，虽然它自己不拥有产品，但却提供了海量的选择。而且，它在与很多合作公司的合约中规定，这些公司的门市价格和提供给无门槛会员的产品价格不得高于给携程的产品价格。以设计师连锁酒店著称的桔子酒店CEO吴海此前曾担任携程副总裁，据他向《当代经理人》介绍，目前酒店的会员体系和携程的会员体系基本上都保持了一致，在价格上也都保持一致。这种设计可以使携程在价格上至少与酒店持平，而由于网络平台和呼叫中心直接覆盖全国，携程庞大的用户群在给酒店带来更多客流的同时，也给它带来更多的佣金。这种特殊的产品竞争力，让它在与实体旅行社和机票酒店预定点竞争时，在销售成本上大幅缩减的同时，在佣金上也大大超过竞争对手。
在资源竞争力上，携程更加聪明，它一方面把代理的酒店和航空公司的资源聚沙成塔，集成到一个平台上为我所用。而且，利用这一个有海量酒店和机票的平台，通过互联网注册和发放会员卡的形式吸引了大量的会员，形成了酒店和航空公司最重要的外部要素——客户资源。目前携程优质会员数量已经超过2000万，这个数目已经使它当之无愧的成为了中国最大的旅游公司。通过海量的用户，携程在和合作方谈判时，真正掌握了话语权。
