很长时期以来，携程的竞争对手们都是哈佛大学教授迈克尔·波特所称道的好的竞争对手。这个市场属于政策管制和行业规范相对较多的市场，价格战的情况很少出现。而且传统的订票公司和旅行社们都陷入了鲍尔悖论(BowerParadox)指出的“先进的陷阱”。这些订票公司和旅行社们过于贴近自己的客户，为了拉拢身边的客户而大肆投资，却并没有意识到不为客户所重视的另外一些特性。订票公司和旅行社很多都在各地大举开办实体门市，巨资已经投入。它们前期并没有看好携程利用互联网和呼叫中心的全国一个平台式服务模式，即使认识到了携程的优势，也没有动力去复制另外一个携程，因为携程模式其实是对实体门市的替代，由此则可能造成渠道的混乱和投资的浪费，得不偿失。在传统领域深耕的企业们自然更无力应对携程构成的威胁，双方的分野越来越鲜明。而携程的直接竞争对手在线旅游公司们则兴起较晚而且基本都是对携程的直接模仿，很难对携程形成直接冲击。E龙是一个例外。
E龙这家与携程几乎同时兴起的在线旅游公司刚开始在各方面都完全可以与携程并驾齐驱。携程整体收购了当时国内最大的线上订房中心——现代运通公司；其后，携程又收购了华北地区五大机票代理之一的北京海岸机票代理公司，从而奠定了它的江湖地位。而E龙则收购了票务中心百德勤及其电子商务网站 Lohoo.com，以及新浪旗下为国内的旅行者提供线上与线下酒店预订服务的上海新旺计算机技术有限公司及其关联公司 BravadoInvestmentsLimited，与携程展开了正面冲突。在这个阶段里，知名投资人、当时的E龙掌门人唐越痴迷于资本运作，对于公司运营并不关心。而携程却祭出了企业运营效率来增强公司的竞争力，利用网络信息技术迅速地完成了优质服务的原始经验积累。在携程董事长梁建章看来，携程的企业运营效率竞争力的提升有三大要诀：标准、理念和工具。标准是指要有一套先进的优质服务的规范，包括标准流程和考评系统；理念就是指一套优质服务的企业文化；而工具是指运用网络信息技术等高科技手段来武装优质服务。创立一个好的服务企业，这三者缺一不可。携程甚至严苛到了“像制造企业一样来对待服务质量。”在携程，对一线服务人员有数十项定性定量项目要每周评估。每个接进来的电话都有分类的标准处理流程供参考，订单回复速度都有专人监控，订单完成时间由专人统计并改进，所有员工的电话录音都归档并抽查。携程内部提倡零缺陷，虽然整个与客户接触的服务流程环节非常多，但仍然要求全过程的次品率要在1%以下。在携程的呼叫中心投入使用之后，CEO范敏甚至百忙之中，每天拿出半个小时专门听顾客的预定电话。携程CFO孙洁甚至信誓旦旦地表示：“我们永远不会让运营支出的增长速度超过营收，只能与营收一致或略低。”时至今日，凭借着良好的企业运营效率，携程的市值已经是E龙的近20倍，在营收和会员量上也都远远超出了对手。
携程在发展前期一直牢牢把持着产品市场竞争力、资源市场竞争力、企业运营效率竞争力的领先地位，远远的抛开了竞争对手，从而创造了中国互联网发展史上罕见的“携程神话”。
非常理转型
“携程一直被模仿，从未被超越。”出自携程CEO范敏口中的这句话颇值得咀嚼。它一方面说明，携程模式其实没有什么秘密，也没有太高的门槛，甚至很容易模仿。而另一方面一直没有被超越，则说明携程在订票和订酒店两个分销领域已经做到了分销商所能做到的极致。携程CFO孙洁透露，其在整个酒店预订市场的占有率已经达到了2%～3%，而在机票领域则约为7%～8%。这对于其他旅行社和订票机构来说，几乎都是天文数字。
但问题是分销归根结底只是在资源竞争力上深耕，目的是不断强化自己在会员积累上的能力，这些会员同时也是酒店和航空公司的准客户，其并无助于提升携程在产品竞争力上的能力。简而言之，携程过去努力扮演的只是一个分销商的角色，只能依靠供应商提供的海量数据，在具体产品的竞争力上依然没有发言权。携程的营收还是严重依赖于预订酒店和机票的佣金收入，这决定了它和上游的酒店和航空公司之间在营收问题上只能是零和博弈。但上市公司的业绩压力以及携程的强势分销地位要求它拥有更多的营收，它只有向上游施加压力。孙洁介绍说，对于酒店业务而言，每房间佣金收入取决于两个因素，其一是酒店价格，其次是佣金率。携程的佣金率一直稳定地保持在15%的水平上。对于机票预订，除去附加费，佣金率约为5%～6%。对于动辄上千的星级酒店和机票价格，每笔佣金费用已经相当不菲了。此外，携程还严格控制合作的酒店和机票的价格。在携程网和格林豪泰的争端中，携程就认为格林豪泰提出的免费注册会员，就可以获得一张免费现金券的做法触及了它的“价格最低承诺”。携程在业内率先推出的消费者价格承诺称，若携程会员通过携程预订并入住酒店，携程会员价高于该酒店当日相同房型前台价，将在核实后进行相应积分及三倍差价现金补偿。携程在竭力讨好自己会员，赚取大把佣金的同时，一定程度上也把自己推向了酒店和航空公司的对立面。
