案例一，2009年集团总部调整为战略管控型的企业示例
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企业集团 |
调整前 |
调整后 |
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某钢铁集团 |
集团总部设有战略发展部、人力资源部、企业文化部、公共关系部等职能部门。 |
总部强化和完善集团公司的战略管控职能，加强规划发展职能，设立资本运营部以专门从事资产交易的业务部门，设立人才开发院和经济管理研究院两个离线研究院。 |
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某大型汽车 集团 |
集团公司主要承担“接收组”、“投资控股公司”的工作。 |
集团总部功能定位为“投资控股和经营管理调控”，将销售公司、国贸公司和汽车研究院上提到集团层面管理，集团功能定位为全集团的战略和投资中心、财务和审计中心、技术和研发中心、营销中心、资源共享中心、重点公司管理中心等六大中心。 |
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某电子多媒体集团 |
拥有中国业务中心、北美业务中心、欧洲业务中心、新兴市场业务中心等四大业务中心， CRT事业部、乐华和家庭网络两大事业部 |
保留了四大业务中心、乐华和家庭网络两大事业部，集团总部新设立全球产品中心和全球供应链与商务中心两个部门。 |
第二，集团公司的事业部制向二级子集团演变。
很长一段时间以来，中国及世界上知名的集团企业大都采用事业部制。但是，近期集团企业的变革具有明显的由事业部制向二级子集团制演进的趋势，产生上述趋势主要有三个方面的推动力。首先，事业部不具有法人资格，通常集团将事业部当成一个部门来进行管理，事业部通常只是承担某类或某几类相关产品的管理工作，尚不能依据产业链要求整合所有上下游企业与企业价值链中全部关键职能，事业部在面对激励的专业化竞争的时候常显得力不从心。其次，未能按照产业集群和价值链划分板块为原则进行产品整合，使二级子集团可以进行专业化的发展，每一个子集团形成自身发展目标和行业竞争战略，找准行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，并在所在行业中形成行业领导地位。最后，二级子集团是法人企业，具有独立法人资格，二级子集团制更灵活，分权更彻底，也更有益于专业化经营。
案例二，宁高宁空降中粮后，以“集团有限相关多元化、业务单元专业化”为发展思路，实施战略转型，重塑商业模式，不断提升核心竞争力。中粮集团按照“业务单元专业化”的要求，将原有的43个业务单元调整为34个，由集团总部直接管理，将集团34个业务单元调整成9大板块，集团仅负责总体战略、资源配置等方面的决策，其余经营管理等具体工作均由业务主体自行决定。这种调整是围绕主营业务建立专业化经营单位，鼓励每一个板块上市，使中粮的9大板块都在行业竞争中领先。海尔也将集团下属企业分成六大子集团，分别实施横向的职能切分，使每个子集团都具有从研发、制造和销售的完整产业链条职能，改变过去的依据产供销为主导的纵向切分原则。
二、组织管理的趋势与创新
第一，组织管理扁平化的趋势与标准
扁平式组织不仅降低管理费用、提高管理者的领导和决策效率，而且有利于围绕市场需要，提供更快的服务与资源调配，以满足消费者需求与市场竞争的需要。首先，组织管理扁平化出现了扁平、扁平、再扁平的趋势，即使组织层级与决策流程符合市场竞争快速反应的需要，尽可能的扁平；其次，由于一些组织较为庞大、层级复杂，很难实现与单体公司相类似的扁平，在组织管理扁平化方面出现二个标准。一是审批流程控制在三级以内，在组织设计时尽可能减少中间层，如宝钢集团在2009年组织变革中，总部减少管理岗位，使集团总部审批流程缩短为3级；二是集团公司母子公司层级控制在三级以内，便于集团公司的管理与决策。例如，国资委要求国企股权关系控制在三级以内，华晨汽车集团在2009年管理变革工作中，运用股权关系不等于管理权关系的理论，将集团内部复杂股权关系转变为三级管理权关系，理顺集团内部复杂的管理关系，提升集团管控能力。
