案例五，在汽车产业振兴方案与刚性需求下，中国在一举成为2009年世界上汽车第一大产销国，汽车企业销售组织呈现了向大区制授权的趋势，主要汽车集团均在2009年前完成大区制改革（见下表），将更多的营销决策权划归区域市场。

案例六，家电需求更早于汽车产品被释放，而家电企业为应对中国市场的需求，在营销组织建设上成立了众多的销售公司并向一线放权。如家电行业的美的集团，从2008年开始营销实体化改革，将各地分支机构改造为独立法人销售公司，自负盈亏。改革后，总部只管品牌推广、销售规划、市场协调等工作，具体操作都交给销售公司，以求最大限度刺激销售公司活力与激情，美的还加大了专卖店的建设力度，并大力开拓乡镇等国内三、四级市场，2009年末专卖店数量在8000家左右。而格力空调更是早与美的开展营销实体化的改革。

四、组织管理流程的创新

改变过去由高到低、由内而外建立组织管理流程的方式，建设以客户需求驱动、满足市场一线员工需要的组织管理流程，通俗的说就是倒着做组织流程。

基于传统“正三角形”企业组织模式受到挑战，这种“金字塔”式结构中从塔顶到底部依次是高层、中层和员工，员工在最底层，在这种组织模式下，组织流程在实施的过程中是由高层感知到市场需求的变化，方能推动组织流程来满足客户需求，导致企业对市场变化反应过慢。为了快速响应市场的变化，所以组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台(支撑部门和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，组织流程要能够保证一线人员满足客户的需要。

案例七，在阿富汗的美军特种部队，以前连长指挥不了炮兵，师部才有权力直接下达命令给炮兵。前方发现敌情，一级一级往上报告，然后作战命令再一级一级往下传达。在瞬息万变的战场上，这种拖沓方式往往成为贻误战机的代名词。现在情形完全不同了，前线特种战士一个通讯呼叫，飞机就可以从航空母舰起飞，然后开炸，炮兵开打，发射导弹。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗方式专家。当发现目标后，信息专家利用卫星工具确定敌人的集群、目标、方向、装备等，炸弹专家配置炸弹、火力，战斗方式专家配置出作战方式，作战小组以作战规模来定位授权。

案例八，两个三角形。为克服正三角形的缺陷，2009年一向以管理创新闻名的海尔集团将企业组织结构模式由“正三角形”变成“倒三角形”。这是对传统管理的一种颠覆，“倒三角形”组织模式中，员工在最上面，离市场最近，而领导只是向一线员工提供资源的人，每个人不再是对上级负责，而是对市场、对顾客负责，其目的就是把客户放在第一位，让每一个人为客户创造价值，并最终将客户需求转化为市场订单，而组织流程的逆向梳理与优化是基础保障。为此，2009年华为也本着同样的理念对其营销组织结构进行了变革，通过全球流程集成，摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，建立实现客户需求驱动的流程化组织。对一线人员授权，让一线人员能根据市场变化作出决策，后方配备的先进设备、优质资源，保证一线人员线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持。华为还将原来的客户经理一人面向客户服务转变为团队协作，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”服务单元，根据客户需求变化，及时作出决策并向后方寻求支持。

组织管理工作受外部环境变化的影响较大，而2009年则是近年来外部环境变化最为剧烈的一年，笔者通过研究发现，各大企业紧紧围绕满足客户需求与体现竞争优势为导向，主要在集团公司管理层面、组织管理、营销组织管理、组织流程管理等四个方面实施组织管理创新工作，总结得出的七点创新结论或新趋势供各位读者参考与借鉴。

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