第二，划小经营单元
集团公司层面虽然在出现的不断重组整合的趋势，要求各集团公司将主营业务做大、做强、做优，但是公司内部却出现了将经营单元划小再划小的趋势，有些企业突破性的将经营单元划分至最小单元——个人，提出人人都是SBU（战略业务单元）的变革。
首先，将大型企业分拆，使分拆后的企业有利于实施专业化经营。如2009年12月香港上市华晨中国下属核心企业华晨金杯分拆为中华、金杯两大整车生产厂，分别专业化生产乘用车与轻型客车，将中华品牌与金杯品牌分别做大、做优，此举得到资本市场的充分认可，母公司华晨中国股权收益增值56亿元。其次，创造性的将经营单元划小至个人，将企业模拟为一个大市场，将全体员工最大限度地划分为最小单位，即自然人或岗位工作群体，然后组建成为一个个独立核算的经营体，构成企业内部的“经营者”，使每一个经营体成为企业资源的管理者、经营者和使用者。
案例三，上汽集团在2009年运用市场经济法则，使各经营体通过使用以货币形式量化的企业资源，建立起等价交换、有偿服务、目标承包、货币结算的新型市场用户关系。改变原有的粗线条的组织内部核算关系，将核算单位分解细化到企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位，实现企业内部的整体优化。借助计算机网络技术和IC卡综合管理系统，以市场经营手段处理企业的内部生产、流通、分配、消费，以经营体的经营成果决定个人的利益分配，以个体经营效益保证企业的经济效率与效益，使企业管理市场化、科学化、现代化。海尔集团也提出人人都是SBU（战略业务单元）的理念，并制定了流程上下节点的考核办法，使海尔始终保持了如小企业般的灵活性。
三、营销组织结构调整的创新
第一，基于地理位置的区域性组织架构已经不再是普遍趋势，开始以市场成长性或成熟度等具有共性的市场进行划分。
过去的营销组织结构划分时，粗略的将地理位置邻近的国家、地区划分为一类。由于各地理位置相邻国家的经济发展与消费需求开始出现较强的差异性，导致市场成长性或成熟度不同，区域性的组织架构已经不再是普遍趋势，取而代之的是以市场成长性或成熟度等具有共性的市场进行划分。
案例四， 2009年联想集团宣布了新的组织架构，创造性地以市场成熟度代替地域来划分组织结构——成立两个新的业务集团，一个专注于成熟市场客户，另一个专注于新兴市场客户。新架构取代公司现有的地理大区。其中，成熟市场集团覆盖：加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户。新兴市场集团覆盖：中国内地、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、非洲(包括南非)、俄罗斯及中亚等国家和地区。联合利华公司也把所有增长型的市场都包含在一个事业部当中，这也包括各种不断发展的新兴市场，不管它是在哪个地理区域，包括东欧国家、亚太国家等等，把它汇合到一起，放置在一个业务版图当中。
第二，销售决策权向市场一线倾斜，并设置相匹配的组织形式。
中国地域辽阔，经济、社会发展十分不均衡，区域、中心城市、二三级城市、乡镇、农村等市场千差万别，加之面对金融危机的冲击，中国加大了对内需的刺激，各地需求得到不断释放，使得各公司必须重视与满足不同类别的市场，而总部难以准确掌握区域市场的实际情况。为更直接、更有效研究市场、开拓市场，将决策中心向市场方向迁移，销售工作的重心放置在区域销售，而公司总部及销售部门将逐渐后退，并承担更多的保障和服务职能。
