联想控股有限公司董事局主席柳传志
当我回去(联想)的时候，就有言在先，大干三年时间可以转亏为盈。我为什么先说?(这和)打桥牌一样，叫得低就不好，叫多高打多高才是成功(的关键)
5月19日，在“中国企业领袖年会•2010香港论坛”上，联想控股有限公司董事局主席柳传志就企业战略与布局阐述了自己的观点。柳传志指出，之所以在重新“出山”之前立下“两三年内扭亏”的“军令状”，道理如同打桥牌，叫牌(即目标)过低，对企业信心会产生影响，定出高目标才有“置之死地而后生”的勇气。
以下为柳传志观点全文：
在我的印象中，香港的企业家和内地企业家如此大规模的交流还是第一次，我衷心的祝愿本次会议开的好，我的题目是联想和中国的改革开放，联想在中国算是民营企业中成立比较早的，经历了改革开放的全过程，我就拿联想来说事，谈中国改革开放，联想和中国的关系，如何发展起来的。
因为拿联想说是简单的将联想的情况介绍一下，联想在1984年起家的时候，就是在传达室中，由11名科技人员成立，我在中国科技院，在传达室中办起了联想，现在的联想大概是这样的规模。
现在的联想结构包括联想控股有限公司，联想集团是大家都知道的卖电脑的联想集团，我们是靠这间公司起家的，它是1994年在香港上市的。神州数码是从联想集团中分出来的，2001年的时候，我们就办了联想控股有限公司，先有子公司后有母公司，后来又办了两个投资公司，一个是VC和PE，在国内都是属于顶级的PE和VC公司，还有一间有规模的房地产公司。
下面的五间企业，包括神州数码，都是独立运营的，并不是说用事业部的方式，而是独立的运营，做自己的业务，我除对联想控股有限公司负主要的责任，同时也担任联想集团的董事长，也是临时担任，我就将情况介绍完了。
在中国民营企业的眼中，中国的改革开放实际上是分成两个阶段的，第一个阶段，从改革开放刚开始的时候，到九十年代的中期，在当时一切旧的制度全都乱了，新的制度还未建立起来，可以说是一片混乱。
