到了2002年就开始下降，一直下降到2003年占到中国市场的24%，为什么?因为竞争中有最强的对手未进入到中国来，就是戴尔，以前是康柏为主，后来戴尔横扫欧洲，将康柏打败，后来进入中国，我们在战略上犯了错误，中国市场的份额被他们占领了很多，2003年底我们认真的将戴尔的情况详细的进行了分析，他们是专门做大客户的，我们是如何做的，我们做的是中国消费类的市场，做的是中小客户，如果放弃过去占领他们是不行的，肯定是不行的，如果不做他们的市场，我们就会被窒息而死，如何竞争成功，于是研究了我们的方法，两条线都要占住，中国的专业媒体认为我们是不会成功的，我们是在香港上市的，香港若干的媒体对我们的评价是联想必死无疑，但是那一年，2004年我们打了惊天动地的一仗，将内容分析的透彻，有非常强的执行力，那一年我们彻底打赢，否则后面就麻烦了，因为那一年跟IBMPC部门谈收购，一半是现金，一半是股票，如果跟戴尔打败的话，收购就无法谈，结果那一年全线飘红，我们占据了上风，后来就一直占据上风。具体未讲如何将事情研究透的，执行力是如何强的，这里不详细的介绍。
战胜戴尔的原因，这里简单的讲一下，除了对行业的理解外，对企业的基础管理改造，就是各行各业包括服务业，马行长的招商银行，饭馆的服务业都有共同的问题，就是将基础做好。
管理的三个要素，建班子，如何在核心团队建立真正有能力的班子，如何制定战略，并且保证战略对，这里有一套办法，这里不详细的介绍。
带队伍，让员工士气高涨，通过激励等等办法，我们做了研究，这些都是仁者见仁，智者见智，就象上珠穆朗玛峰一样，从南或者是北上去都可以的，但是大的企业都不可能一个方向上的，今天在这里不详细的介绍具体的内容。将内容研究透，在2004年12月8日宣布IBMPC的消息，消息宣布后在中国引起了非常大的震动，包括在国际上也引起了很大的震动，在中国的朋友们和企业家朋友们，IT行业的同仁们都一片为我的勇气叫好，信心大概是没有的，我记得在北京大学光华管理学院讲话的时候，当时EMBA的学员有90多个人，问多少人认为我们并购会成功，有3个人举手了，更有意思的是有2个人是联想派去的学员，大家都不看好，实际的结果是，中国企业出去还是很有必要的。
2004年的时候，当时尽管在中国占了30%以上的份额，但是实际营业额也就是29亿美元，并购后2007财年也就是金融危机以前的一年我们的营业额达到了169亿美元，并购前的利润是1.4亿美元，并购后达到了4.84亿美元，国际占有的份额在2007财年达到了7.6%，出去和不出去，情况是大不相同的。并购之前我们做了非常充分的考虑，主要有以下的问题。考虑IBM为什么不要PC，为什么我们可以做PC可以，IBM要PC不行，风险有哪些，将这些问题进行了反复的考量，然后才动手的，动手后，三个风险之中，最大的风险还是文化磨合的问题。高层的领导和下面的磨合，中国人和外国人磨合到底怎样配合的好，果然在这个问题上出现了问题。
在金融危机出现之前的2008、2009财年的利润有1亿多美元，金融危机后就下降到2300万美元，最后下跌到负的9600万美元，这种情况下我又回去当董事长，因为并购的时候，我就不当董事长了，请外国的人当CEO，2月2日的时候我又回来了，我做的第一个就是将杨元庆扶上去，我当董事局主席，实际上就是电影院的制片人，真正起作用的就是CEO，我们的作用就是将杨元庆扶上位置，创造更好的条件，就出现了今天的情况。
马蔚华可以证明，当我回去的时候，就有言在先，大干三年时间可以转亏为盈，后来过了一、二个月的时候，我就说一年之内能够有根本的转变，事实上证明了我的观点。
我为什么先说，打桥牌一样，叫得低就不好，叫多高打多高才是成功(的关键)，希望各位关注我们的情况，因为我们在香港上市的，希望大家予以关注，如果继续还可以好的话，说明我们不是碰(运气)的，我们做的是对的。
现在联想集团已经有非常好的班子，中国人、美国人、欧洲人在班子里很好的团结在杨元庆的周围，后面的情况我认为会好的，因此将管理的三要素，用在了对制造业的深刻认识，用在了投资上，因此做的很成功。
两间投资公司，一个是做VC和PC，希望后面跟香港的企业很好的合作，谢谢大家。
