一个月后，“畅优”的销售量已经逼近“碧悠”。那一年，后者的广告费用达8000万，而光明只拿出3000万用在“畅优”的广告上。在广州，郭本恒提出“7天大挑战”── 喝完“畅优”7天之内没效果我全额退款。到年底，“畅优”的销售额达2亿多元。2009年，它卖了5个多亿。“如果不是三聚氰胺，”他说，“这个数字，至少应该是8亿。”
“第一次我来了。但我告诉他们，第二次我不会再来答辩。”他说，“如果每次都要答辩，我就不做了，我不是非要坐这个位置—— 如果我什么都做不了主。”
到处都是战场
郭本恒曾说自己是对中国乳业认识最深刻的人──谦虚一点，加上“之一”。但他后来承认这是在给自己打气。“畅忧”一场迅猛的胜仗，实际上已经鼓舞了光明整个团队的士气。这是他激活企业的第一步。那些说他不懂营销的人，如今在战场上看见了另一个郭本恒。
他最喜欢用战场来比喻光明乳业的现实。但1996年，当郭本恒从哈尔滨坐火车来到上海时，他的亲人在火车站劝他不要来。“哭什么？”他说，“我又不是上战场。”他放弃了东北农业大学食品学院的副院长职位，还有那些遥不可及，但可能会实现的“副校长”、“科学院院士”──对他来说仿佛这辈子看到尽头了，毫无意思。
王佳芬面试了他，问他到底行不行？他说“半年以后见，如果不行我走人”。他的职位是乳品培训中心主任。但他告诉自己，要尽快升上去，不可能就一直管着6个人“瞎胡混”。
十年后，当他担任总经理时，他说领导力都是天生的。他第一件事就是要变革光明的组织架构。但董事会不答应，让他去答辩。“第一次我来了。但我告诉他们，第二次我不会再来答辩。”他说，“如果每次都要答辩，我就不做了，我不是非要坐这个位置──如果我什么都做不了主。”十年前，乐百氏曾答应给他一个研发部副经理的职位，但他最讨厌“副”的。
郭本恒的自信源于他几乎从未有过失败的经历。有时候他甚至比较固执。在战场上，他觉得要么胜利，要么杀身成仁。他把全国十几个省缩减成五个地区部。他设计的先收缩后扩张的路线是，先上海，后华东，再“第二华东”，继而才是全国“一片光明”。这种决心和力度，也许更体现在这个国营老企业的人事变动上。他踢走了四个省级总经理。“你们自己看看劳动法，然后算算账走人。”一句多余的话也没有。
他大多数决策总是会招来董事会的反对。但反对有什么用。郭本恒很少辩论。一方面他总是能把一件事讲得非常有道理，另外，无论反对与否，他还是会按照自己的想法去做。“战场上关键是把敌人打死。我是放枪，放炮，还是轰炸，这些都是我的问题。”他说，“你在后方怎么能知道前线怎么打，你真是神了。”
不过在董事会这个战场，郭本恒几乎赢了所有关键的辩论。一是他启用手下一名大将(一个有争议但后来证明有能力的人)，更重要的，他改变了光明数年来坚持的产品战略。当然，“那场战争还在持续”
“那么多产品，其实是给自己找退路。大家都说东方不亮西方亮，我说必须要么东方亮要么西方亮，我们认准一个方向，就是它。”
用产品打仗
在中国的乳业格局中，和蒙牛、伊利不同，光明乳业此前一直坚持“新鲜战略”。达能曾经说常温奶市场会逐渐萎缩，但郭本恒认为他们被达能误导了。“新鲜和酸奶这两块蛋糕加起来，也只有100多个亿的销售额。”但最大的蛋糕却是常温奶，他说，“光明的定位是位列三甲，这块最大的蛋糕，我们必须切。”
但董事会又一次持反对意见。他们认为“新鲜”是整个世界的发展趋势，而“常温”归根到底没有未来。但中国的消费者似乎目前还听不见这样的教育。“识时务者为俊杰。”郭本恒说，“现在常温奶还没有灭亡，而且方兴未艾，你们为什么不去顺应？”
郭本恒认为，丢掉常温奶市场，对光明来说，并不是战略错误，而是战术上的失败 ── 光明从来也没有说过放弃常温奶，只是他们从来就没做好过。从2004年到2006年，光明的常温奶从16.5亿跌到14.5亿，而此时的蒙牛每年多做50个亿。“他们把我们迅速甩在了后面。这个最好的发展阶段，事实上已经过去了。”但从郭本恒开始，光明常温奶的数字，在接下来三年翻了一倍，达到30亿。
某种程度上，郭本恒是个彻底的现实主义者。对于光明来说，没有什么比占据市场更迫切的事。“常温奶份额做上去，虽然利润不大，但它至少不会亏钱。”更重要的是，“我们住家过日子，已经把摊子支起来，常温的工厂和设备都投进去了，你不做，这些设备就是要亏损的。”
