上任后，郭本恒动的最大的手术之一就是“产品聚焦”，他决定砍掉那些根本不会带来太大赢利的产品。有意思的是，曾是作为光明乳业产品部经理，那些产品多数是他“生出来的”。
郭本恒给每一个产品两种选择：活路和死路。要么被砍，要么你就得做出业绩，期限是一个月。时间到，不达业绩的，只有死路一条。所有的产品都是光明的孩子，但它却没有那么多学费让它们上学。“那么多产品，其实是给自己找退路。大家都说东方不亮西方亮，明明可以聚焦培养一个产品，最后非得投到10个产品上。我说必须要么东方亮要么西方亮，我们认准一个方向，就是它。”他说， “索性，哪个聪明就培养哪个”，“我不痛苦。但他们痛苦。”
这种对痛苦的麻木，可能源自郭本恒已经变换了自己在企业中的位置。“为什么企业的一把手重要？”他说，“因为他就是那根定海神针。”他没有时间去痛苦。“一个厉害的领导者，绝对不能跟着群众的想法走。他们想得都很短，你跟着他走你就死路一条。”郭本恒最后砍掉了100多个“孩子”。
这位务实主义者又不顾一切地生了另外一个孩子，并给他起了一个极其浪漫的名字“莫利斯安”，他对这个孩子得意不已，“这个菌种来自全世界五大长寿村，这是唯一一个跟酸奶有关的长寿村，别人没办法模仿，不像畅优。”莫利斯安是一个奇迹，它出生第一个月销售过千万，当年销售达1.6亿。郭本恒说：“这个产品将来(年销售)要冲破10个亿。”
2010年，光明的产品战略是“1亿、5亿、10亿”，郭解释说，拳头产品要超过10亿，其他主打的产品超过5亿，新品要超过1亿。郭希望2010年光明的百亿销售目标中，有20%来自这些明星产品。
他40岁开始踢足球，射了一次门，没中。“不管射得好与坏，我心理素质好。关键时刻，我很敢射的。”
人性之战
2007年10月，郭本恒出国到莫斯科。那天下大雪，飞机被困在空中五个多小时。经过一年雷厉风行的改革，光明正在走出困境。郭本恒坐在座位上睡不着，他决定必须一回来就着手解决光明的一个巨大瓶颈。回到上海不久，他宣布了一个刺激人心的奖励计划，如果一个部门的业绩超过2个亿，这个团队将获得200万。总经理拿50万，剩下150万分给其他人。“但是人要少，你分给谁我不管。”郭本恒说。这是一贯讲究均衡的光明从未有过的，从另一个角度来看，它其实也是一种更加残酷的新制度，这是他和手下的另外一种对赌。
这更像一种流行的简单业务员模式。但对光明这个老国营企业来说，这就像把人们最敏感的那根神经挑拨到空中。“你让他跳高摘那个桃子。”他说，“让他使劲跳，让他看到希望，而且多多益善。”
郭本恒相信，所有的人都要名要利。他们还要一种荣誉感。在没有获得或者是努力之后却得不到时，他肯定是消沉的。在上任之前，郭本恒就已摸透这一切。他在总裁办公会议上提议，拿出4000万给一线员工涨工资。像他后来的多次改革方案一样，郭本恒又遭到了反对。在企业并不景气之时，有人问，股东利益怎么办？“怎么办？”他说，“他们要的是投资回报，并不是这区区4000万。”
当成为光明的一把手后，郭本恒激活企业的第一个原则，就是对人性的考量，团队的士气和企业的精神，他相信都逃不过人性。考核指标由他来定。如果所有人都没达到这个目标，“那是我的问题。”他说，“但都达到了，说明定得太低。”他会控制在超过半数以上的人。2009年，光明11个经营单位的负责人，有4个人因为不达标最后离开。
在奖励制度实行后的一个月，他前往东方卫视录播《波士堂》。虽然稍有发福，但44岁的郭本恒看起来很年轻，充满自信。电视里播放了一段他踢足球的视频。他40岁才开始踢足球，他射了一次门，没中。“不管射得好与坏，但我心理素质好。”他说，“关键时刻，我很敢射的。”他为光明规划的2010年要射中的目标是向“百亿俱乐部”冲刺。
