在有限的时间内插播广告，这制约了广源传媒收入增长能力，而公司成本会随着电视安装规模的扩张快速增加，包括购买电视节目、巨额财务摊销、折旧。关于折旧，需要特别谈一下。读者试想，在机场和飞机上的广告屏幕，与火车站和火车上的电子屏幕相比，哪个更容易被损坏？可以想象，广源传媒的“收入-成本”结构使其经营毛利率会不断下降，再多的外部资本投入，也是撑不下去的。
术法二：产品定价与客户关系
产品定价与目标市场和目标消费者有很大关系。分众传媒在早期专注于高端商务楼宇，锁定高端消费者，这样可以获得优质广告业主的青睐。在同样成本投入下（比如安装一个液晶电视的成本是一样的），更高的广告费用意味着更高的产品毛利率和更快的公司收入增长能力。
航美传媒的市场定位优势显而易见。北京新生代市场监测机构的研究显示，航空人群无论在年龄、学历、 职位、收入等方面，都显示了他们是构成社会最具消费能力的群体，具备典型的高职位、高学历和高消费的“三高”特征。航美传媒的广告集中于汽车、金融、通信、IT、地产等行业，客户包括中国移动、中国联通、网通、捷豹、奥迪、Intel、IBM等大型公司。图表1显示，在国航飞机上，要播放长度为30秒的广告，每个月费用高达64.8万元。贵，但很体面！
广源传媒的劣势显而易见。尽管公司专注于在空调列车播放电视节目，但其消费群体的整体消费能力显然不及飞机乘客。这样，铁路列车广告类别集中于食品、烟酒、IT等快速消费品领域。亿品传媒创始人、鼎成传媒董事长李峰在面对媒体采访时曾指出：“一个15秒的列车媒体广告，单次播放只要130元。列车媒体的广告费用仅相当于传统媒体广告费用的十几分之一甚至几十分之一。”他说，“这就是我们的机会。”
我看，广告费用低并不值得骄傲。便宜，也得有人看！低价与高价不是判断好东西的标准，公司在产品定价方面的优势，体现在强大的消费者吸引力层面。广源传媒的广告是列车电视节目的“无聊”时间，它缺乏消费者吸引力，也就失去了产品定价能力。长期看，广源传媒只能靠不断降低产品价格来吸引广告业主，这显然损坏了公司收入增长能力，在高昂成本压力下，毛利率岌岌可危。
那么，我们再来看看航美传媒的做法。可以想象，如果它也在飞机上播放电视节目，再插播广告，这也是件很“无聊”的业务。图表2显示了航美传媒2009年收入结构。公司接近90%的广告业务来自机场，是纯粹的广告，只有少量业务收入来自飞机数字电视屏幕广告。可见，航美传媒业务根基在“地下”，这是对“分众模式”准确的诠释。
术法三：市场控制力
所谓市场控制力，表现在公司对产业链上下游资源的整合能力，而不完全体现在绝对市场控制力。要想做到这一点，充分竞争与市场化是必要条件。在“分众模式”中，产业链上游是广告业主，下游是“场地”，由其再将广告信息传递给大众。广告业主是一个精明的群体，他们完全清楚自己的目标消费者在哪里。现在，他们精打细算，借助各种渠道将广告信息传递给目标消费者。成本与效果是广告业主双重考虑的问题。
航美传媒打造的“中国机场电视联播网”拥有国航、东航、南航等9家航空公司2000多条航线机舱电视和北京、上海、广州、成都等全国52家主流机场电视经营权。无论是航空公司，还是基础，产业链上下游资源都已完全市场化运作，这确保了航美传媒在市场谈判中的核心地位——只要经营好，市场和客户覆盖率高，它就是这个商业模式中的中心，它就可以通过有竞争力的产品定价赢得市场控制力。
航空业市场化的好处是，可以帮助航美传媒看清楚最有价值的市场在哪里。就像分众传媒做的那样，将资源优先投放于高端写字楼。航美传媒早在2005年起步时，便已经拥有北京、上海、广州三个机场的电视广告合同，而这三家机场，基本上承载了国内50%的旅客吞吐量。
广源传媒的致命问题是，中国铁路行业不是一个市场化的资源，铁道部甚至是中国目前唯一仍保留计划经济运作管理模式的政府机构。与非市场化机构谈判，你很难确保主动权。领导变了，合同、规矩都可能被改变。因此，从产业链角度看，与“铁老大”谈判，广源传媒实际上处于夹缝中生存。市场看似很大，但无人能够确定这必然属于广源传媒，否则亿品传媒、鼎成传媒又缘何再生？
