术法四：行家里手
在细分市场中复制成功者的商业模式，要切记操作纪律。正如前文所指出的三点，模仿者需要彻底剖析成功者的商业模式，把握关键点的操作思路与方法。这样，才能把模仿这种“简单”的事情，做得更“简单”。
不过，有了操作纪律仍不够。正所谓“干一行，爱一行，精一行”，那些敢于在细分市场套用他人商业模式的模仿者，往往对细分市场有着独到理解，甚至有较强的资源整合能力。反之，仅仅凭借一番热情往往无法玩转细分市场。毕竟，商业模式是地球人都知道的。
航美传媒创始人郭曼毕业于解放军信息工程大学，1988年～1990年在中国民航开发服务公司任职，在1997年~2004年出任北京阳光创意广告有限公司总经理。这种背景，可以确保他在民航和广告两个行业拥有相当经验。自2005年公司创立以来，航美传媒管理层稳定，确保了核心业务的持续运作。
抱歉，从公开资料我只查到广源传媒成立于1999年，但其股东背景我并不确定。一些可供参考的信息有，联想投资、盛邦投资等机构在2004年投资广源传媒。2006年，新华通讯社与广源传媒正式签约，将广源传媒建设运营的中国铁路列车移动媒体正式命名为“新华视讯”。可以确定的信息是，广源传媒管理层更迭频繁。在2005年~2007年间，公司CEO为王超，他曾参与创立《IT经理世界》杂志，还曾担任《计算机世界》总编辑。王超离任，李平接替，她曾在青海电视台工作。从CEO工作背景看，广源传媒战略重心偏向于内容而非广告。
通常，公司管理层更迭频繁是因为执行力无法达到预期。然而，到底是公司战略问题，还是战略执行力问题，往往被混为一谈。广源传媒的问题出在了战略制定本身。管理层并非广告业的行家里手，他们缺乏足够的经验和市场资源，难以将公司带入正确的发展轨道。
商业模式创新者
“商业模式”是最近十年来最具号召力的商业词汇，被许多创业者及公司管理者奉为神圣的挑战。如今，关于商业模式的书籍早已汗牛充栋，它们多将商业模式创新作为讨论的重点内容，视为21世纪的商业圣典。
本质而言，商业模式就是一种商业实践的方法，代表着商业机构筹划经营活动、参与市场竞争、创造商业价值的方法。商业模式创新要关注4要素：1）产品和服务，这是商业机构生存的基础条件。2）目标市场，这是商业机构运作空间的价值表现。3）将产品和服务准确交给目标消费者的过程，这是商业机构运营系统价值创造的环节。4）与相关利益者的关系，包括商业性利益者，如供应商、客户、竞争对手等，也包括社会性利益者，如国家、社会、文化等。
如今，怀揣着创业梦想的人们穷其心智，希望从成功创业者那里找到灵感，商业模式复制与再创新成为一个热点问题。航美传媒与广源传媒的案例分析说明，有效的细分市场商业模式复制与创新体现了对4要素的理解，以及结合细分市场特征的系统性考虑。事实上，所谓商业模式创新并非在于模式本身，而在于商业本身，即一个商业机构对于商业规则及自身所处商业环境的差异性的理解、适应及创新基础之上。这就是为什么，即使身处不同商业环境或产业类别之中，商业模式依然存在被同行业或其他行业的商业机构复制与借鉴的价值。
从公司实践角度讲，细分市场商业模式创新的必要能力是：寻找最简约的方法，将产品和服务与消费者建立起联系。“简约”意味着成本最低、效率最高，“联系”是真正满足了消费者需求，依靠的是对细分市场的精确理解和强有力的资源整合能力。
成功的细分市场创新者还应时刻关注公司运营毛利率。相比于行业领导者，比如分众传媒，在具有类别效应的经营发展阶段，航美传媒、广源传媒等模仿者的经营毛利率如果不能明显表现出逐步得到优化的效果，那么，它的商业模式复制一定是出了问题了。
毛利率优化是商业模式创新的一条铁的运营纪律，可以说，新公司的终极目标就是依靠对商业模式的创新来改善行业内既有“收入-成本”结构，从而得到更具竞争力的运营毛利率，这是依靠市场手段击败竞争对手的唯一利器。反之，像广源传媒那样，尽管拥有一个“梦幻”的开局，但始终无法扭转日渐缩小的“收入-成本”差，导致毛利率受到挤压。表面看，是公司经营亏损，实则是商业模式的彻底失败。按照这样的套路，后继者也是无药可救了。
(有话对德嵩说？e-mail:dsjiang@ckgsb.edu.cn)
