《经理人》：苏宁的分店日益向地级市和县级城市渗透，而三、四线城市与一、二线城市的市场环境、消费者需求及渠道管控都是不同的，苏宁如何面对这些差异？
张近东：我们的规划是这样的，以大区建制，以省会城市、副省级城市作为大区总部所在地，根据地区网络密度分布的程度来决定区域内大区的数量。比如，浙江、江苏各有三个大区，广东有两个大区，西北地区的话，几个省才设置一个大区。一个大区的平台，直接管辖大区内的所有店面。不管这个店面在一级城市、二级城市还是三级城市，都共享这个大区内的资源平台。这是我们总的构架模式。
整个市场来讲，不同级别的市场，确实存在差异。这个差异，主要不是我们管理上的差异，主要是消费者对产品的偏好会有差异。比如在一、二级市场，消费者对个人电子类产品的消费需求会比较大。到了三、四级市场，消费者对家庭电子产品的需求量会比较大。在高端城市，消费者对外资品牌和合资品牌的青睐度较高；而在低端市场，消费者对国产品牌的喜好度会更高。另外，在产品的单价和档次上，不同市场也会有差异。我们在开发不同市场的时候，会根据市场的需求，对产品做出调整。
中国是国际化主战场
《经理人》：在国内扩张的同时，我们也看到苏宁的国际化进程已经展开。2009年，苏宁收购了日本的LAOX和香港的CRM。为什么首先选择香港和日本呢？
张近东：早在2008年的投资者见面会上，投资者就问我们是否要走国际化道路。从实力和能力的角度来讲，当时的苏宁并不输于国际上的同行，包括我们的资本、管理系统的整合能力、供应商资源，都不比国际同行差。2008年底，金融危机已经很厉害了，那时很多国外的机构和公司找到我们，希望我们收购他们，有很多项目，真的很便宜，但是我们还没有准备好。从2010年起，苏宁将启动国际化发展。
国际化的起点，首先放在了香港。为什么呢？金融危机是很好的机会，但是我们在把握机会的能力上，有很大的障碍，现在资本不愁，管理能力不愁，产品资源不愁，国际化的管理人才是我们最大的瓶颈。我们将香港作为国际化发展的第一站，是有几个目的的：第一，到香港熟悉国际市场的规则，包括法律、财务、文化等等因素；第二，到香港招募和培养国际化人才，同时可以把苏宁的模式复制到香港，但是到了其他国家，我们就不可能这样做了。香港是苏宁国际化发展的桥头堡。
为什么选择到日本发展呢？从2008年开始，我们陆续收到很多收购的邀请。我们委托了投行、律师事务所、会计师事务所这些专业的机构帮我们去筛选。很多案例，性价比很高，但是我们的能力还没有准备好。所以我们先选择一些小的盘接下来。接盘也不是为了扩张，而是为了迈出一只脚，去了解和学习。
