《经理人》：国际化发展会成为苏宁未来几年的新重点吗？
张近东：从机会的角度来讲，海外发展是一个机会，但是，国际化的主战场是在国内。毕竟，中国本身的成长性很好。其他市场，容量大，但是已经比较成熟，成长性相对弱。但中国市场，容量大，成长性也好。在中国市场里，我们的品牌已经建立起来了，管理平台也建立起来了。在这个区域里不加快发展，就得不偿失了。2006年以前，国际同行还没有进入中国市场，但是他们都知道中国是最好的市场。我们有主场优势、本土优势，在这个情况下，我们不加快发展，看起来是抓住了国际市场，实际上是失去了更有价值的机会。在未来三五年，我们会迈出国际化发展的一只脚，但重心还是在国内。到国外市场，主要是为了学习国外的法律、零售的模式，同时培养国际化人才。业务和利润层面的东西，不是我们的主要目的。
与供应商共赢
《经理人》：苏宁的快速扩张，离不开供应商的支持。如何与供应商和谐共处，一直是家电零售连锁企业面临的难题。请问苏宁在对供应商的管理方面，有哪些独到的地方？
张近东：与供应商的合作，有3个层面。首先是采购业务层面，也就是下订单，这实际上是非常复杂的东西。和供应商签订年度合同，这相对简单，但是合同的执行，就要通过大量的日常的订单、与订单配套的促销来完成，这就比较复杂了。尤其当有一定规模的时候，如果不能建立一个系统平台的话，就会给双方的工作带来很大的难度。
苏宁有2万个合同供应商，从合同的主体来说，有总部的，也有各个大区的；从工厂来讲，有各地分公司的工厂。这么多的合同主体，分解成订单，往来的数量是非常大的。从运作的环节来讲，我们有订单申请、订单受理，接下来是发货、收货，同时要销售开票，到后期还有结算对账。这些都要形成一一对应。现在我们实现B2B供应链对接后，使得双方在对账、发货、收货、订单方面，形成了很高的一一对应性，节省了很多时间。
第二个层面是财务结算、对账支付的问题。由于有了前道工序，结算是由我们发起的。我们会提前给供应商一个对账单，让他们来核对。他们一旦确认，我们要求他们按此开发票，我们来支付。他们确认的东西，我们给他授权一个电子印章，盖了章后，他们的财务开发票，我们会自动拨付。这种方式，避免了人员操作的过度介入，避免了腐败，也让供应商了解到，他们不需要对我们的基层业务人员做过多的工作，就能正常结算。
第三个层面是对消费者的分析。我们的系统掌握了大量的消费者信息。我们按单品记录，对每个单品的销售数量、价格、周转速度等等都了如指掌。苏宁自己的采购依靠这些数据，另外也与核心供应商共享这些数据。这些数据的价值是非常大的。我们现在和一些供应商谈产品的订购包销，就是以此为依托。比如我们与三星的合作，从产品的研发阶段开始，苏宁就介入了。
