那么，面对“大公司病”，什么才是合适的解决方案，全球化公司有什么先行实践呢?半年来，《中国企业家》连续走访了数十位中国第一流的管理学者、企业家和高级职业经理人，并深入调研了两家被公认为以客户导向为中心的世界500强企业，最终形成一个全新的管理概念—一线决策力!
本刊认为，一线决策力是未来中国企业参与全球化竞争不可或缺的要素，但并不适合所有企业，只有在企业达到一定规模、信息化建设相对完善后才适宜发展。构建一线决策力将给企业带来不可避免的组织冲击和阵痛，需要“把握好方向，谋定而后动”;一线决策力将有助于企业度过目前的萧条期，并为培养面向未来的竞争力，甚或可能促使本土“新商业文明”早日到来。
【第一篇】贵公司的感知系统正常吗?
“我住在一所建于两百年前的老房子里，这所房子仍在使用一百年前的蒸气暖气片取暖。它很温暖、很舒适，唯一的小麻烦是，裸露的暖气片可能会烫伤不曾留心的客人。”
上世纪90年代，波士顿特尔斐集团董事长、著名管理学家托马斯·M·科勒普罗斯写下了这样一段文字。但他惊奇地发现，自己两岁的小女儿在房子里蹒跚探索时，从没有烫伤过自己。每当暖气打开时她都能敏锐地感觉到，并与之保持安全的距离。她从不需要摸上去才能告诉父母它是热的，“和许多初为父母的人一样，我过分低估了她认知和适应周围世界的能力。”科勒普罗斯对此反思。
于是，他问了一个问题—一家企业要和火靠近到什么程度才知道火是热的?我们是否也像父母一样低估了员工发现和解决问题的能力?
看看丰田“刹车门”吧!在200多名用户反复就同一问题进行投诉之后，丰田依然坚持是用户误操作导致的问题，最终导致丰田章男泪洒国会山以及巨额赔偿。但是，在那些多次接到客户投诉电话的员工中，真的没有一个人意识到出现问题了吗?“刹车门”到底是丰田的感知系统出了问题，还是丰田的大脑出了问题?
传输有关自己核心竞争能力的信息是一个组织天生的能力，但它却常常难倒大多数组织。当核心竞争能力仅存在于公司的过去，或局限于对老经验的记忆之中，一个公司集体性的第六感觉就会被扼杀。
贵公司的感知系统是否在正常发挥作用呢?或许丰田事件能引发您的新的思考与评估。
再看一个中国本土的案例。上海家化2008年将高端产品佰草集与SPA服务产业进行捆绑，组建汉方SPA公司，开设了佰草集SPA旗舰店。这种转型的成功之处在于，由卖产品上升到了卖生活方式，由产品经济上升到服务经济、甚至体验经济。
