第四，IT工具的完善为管理变革的成功增加了可能性。“一抓就死，一放就乱”是多年来困扰大型企业的管理悖论，公司高层下发的指令在有限的辐射范围之内，需要靠诸如表单、邮件和三联单之类去指挥控制，一旦在辐射范围之外，高层心里就会不踏实。但在今天借助于先进的信息系统和手段，这个传统的管理悖论开始变得有解了。任正非指出，伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，华为的中间层将趋于减少甚至消失;企业内部组织将处于持续变革与优化之中，“面对变革需要一颗平常心”。
一线决策力将会颠覆什么?或者说主流管理体系有哪些问题?
著名管理学家彼得·圣吉对此作了严厉抨击，“主流管理体系的核心问题是致力于使一切趋于平庸。它迫使人们越来越辛苦地工作，以弥补一种缺失——人们在一起共同工作处于最佳状态时所特有的精神和集体智慧的缺失。”他归纳了传统管理体系的八个主要特征(如图1)。
中国企业最大的问题，在于流程和决策机制的规划基础是权力，而不是客户价值;这直接导致现在的某些流程再造、组织改造走偏，需要重新纠正过来。
“现在是要把中国企业传统的中央集权制转变成客户导向、市场导向，而中国社会和企业本质上都是官本位的。在内部，也要从业绩导向、压榨惩罚式的对待员工转变成真正的人性化管理，让员工得到应有的尊重，激发他的潜能，从过去简单的要他干，转变成他要干。挑战之大，不言而喻。”华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋告诉《中国企业家》。
一线决策力的提出，意味着对现有的主流管理体系的一种颠覆，是在企业内外部竞争环境发生重大改变的情况下出现的新管理思潮。需要强调的是，尽管倾向于让一线员工获得更多的决策自主权，一线决策力本质上依然是有限决策，所获得的授权是有限的。
【第二篇】如何构建一线决策力?
一线决策力并不是说要让未来所有的决策都要让一线自主决定，而是说企业的决策体系必须要通达到一线，让一线参与到决策流程当中来，提升企业对市场环境和客户需求的反应速度。
《中国企业家》认为：一线指的是企业中直接面向客户需求的组织、部门(包括市场、生产和研发等等)和员工，决策力则是从对市场环境和客户需求反应速度的角度来说的，背后以完善的制度建设和运营系统做支撑。
为便于读者理解，我们画出了如图2所示的概念模型，它由企业文化和价值观、运营系统(主要是信息化)、组织机制、培训体系、管控与考核等五大构成因素，领导力则作为第六个因素，将六者有机的结合、贯穿成一个整体。
