三、组织结构——“阿米巴”与“自主经营体”
发展一线决策力，在组织形态上的变化，就是企业界常讲的“小企业做大，大企业做小”。
与华为倡导的面向客户“铁三角”作战单元相比，日本“经营之圣”稻盛和夫的“阿米巴经营”和张瑞敏力推的“自主经营体”，更具有自上而下进行系统化设计的特点。
与其它日本公司一样，京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制，但京瓷内部还划分了数千个被称为“阿米巴小组”的单位，作为最基层的工作组织，多则数十人，少则三五人。阿米巴之间通过内部结算机制开展合作，各小组之间能够随意分拆与组合。每个阿米巴小组都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动。它集生产、会计、经营于一体，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”。这样在横向上，稻盛和夫按市场驱动方式把“大企业化小”，以求得最快的市场反应速度。
在纵向管理上，稻盛和夫依靠的并不是管控，而是价值观的协调一致。他认为，人性都有善恶两个方面，制度只能阻止恶的方面，但不能最大化地激励善的方面，首先要确保3000个阿米巴的负责人都认同“敬天爱人”的思想。在激励机制方面，直接的物质刺激在短期内有效，长期而言则会导致矛盾甚至怨恨，阿米巴同时注重能力和业绩的提升，然后通过加薪、嘉奖、晋升的“整体激励”体现出来。
这套体系在京瓷、KDDI都大获成功。目前，日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。
无独有偶，几年前，张瑞敏深感海尔已陷入“大公司病”，开始在内部做组织变革。将企业内传统的“正三角”组织颠覆为“倒三角”组织，一线经理在“倒三角”的最上面直接面对顾客，管理者从“正三角”的顶端变成“倒三角”的底部，从发号施令者变为资源提供者。
在此基础上，张瑞敏总结出“自主经营体”的变革模式。就“自主经营体”的部门和组织划定市场，按照“留足企业利润，挣足市场费用，超利分成”的原则进行经营，这种倒逼机制促使销售人员、开发人员共同了解市场用户需求。张瑞敏表示：“我们的底线是两个季度，如果两个季度持续亏损负责人就要离开。现在我们研发人员的薪酬不是按研发多少新产品拿钱，而是看新产品在市场上赚多少钱来拿钱。”
阿米巴和自主经营体可谓同中有异。相同之处是都强调一线员工的重要性，以客户导向为中心做组织改造;差异在于海尔是以财务考核为主，以两个季度为限，而京瓷对人才成长较为宽容，希望“培养具有经营意识的人才”，员工工资、奖金与经营业绩关联度比较低。
