在杨斌看来，国内大多数企业尚未脱尽人治的色彩。这一代的企业家们还没有退出历史舞台，他们过去的成功其实并不依赖于企业完善的管理和制度，更多的是靠团队对创业领袖的个人崇拜和创业团队本身所形成的无猜的信任。
首先，“他们要更注意TPOV(Teachable point of view)，我把它翻译成‘可喻之义’。”
杨斌这样解释企业的使命感，组织是由人构成的，领导者在每个阶段都要用某种方式使组织中的成员建立身份认同、使命认同。“企业家到了一定的高度，判断是否胜任很重要的一点是他有没有自己的TPOV。他不是要告诉底下员工今天做A，明天做B，而是要用自己头脑中建立起来的思维框架来指导、激励员工做出正确、快速的决断。”
其次，企业家的管理风格进化，要从以往的英雄式管理向参与式管理转变。
英雄们给的是戏剧，而不是成果，好像一切都是他一个人做的。参与型是一种以人为本的风格，那些经常教导和鼓励他人的管理者对它情有独钟。它主要具备的是技巧性质，但也有足够的艺术和科学成分，从而显得趣味盎然，易于实施。想发展一线决策力，就必须大力提倡这种管理风格。
图3揭示了英雄式管理与参与式管理在理念上的根本区别。
针对中国实际，IBM高级顾问白立新把领导力分成了阳光型、月光型和星光型三类。
“阳光型领导者”喜欢亲历亲为，一定要眼睛看到下属他心里才踏实。这样的领导者很难转变管理风格，可能要等第二代上位才行。面对这样的老板，一线人员只能面对现实，哪怕再辛苦也不能让老板远离现场，这样双方才能都获得心理安全感。
“月光型领导者”会稍微退一步，会给你大致的一个方向，在你需要的时候才会出现，平常都躲在太阳、云彩的后面。“我觉得柳传志是这方面的典型，他已经信任自己的属下，只在必要时出面，现在很多企业家也在向这个方向发展。”白立新说。
在“星光型领导者”手下，谈一线决策力最有意义。白立新认为王石有点像：“就像北斗星，只有你完全迷失方向、需要帮助的时候，他才会给你一些启示，帮你找正确的航线。在这类领导者手下，你有充分的决策空间，也可以向前辈管理者学习决策的经验。”
对于宽容下属、给予决策空间，任正非的观点相当深刻，颇具代表性。在提出“让听得见炮声的人决策”之后，他更多强调的已经是“开放、妥协与灰度”。“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。”任正非强调，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度，宽容是领导者的成功之道。事实上，华为所倡导的“让听得见炮声的人决策”，以构建“一线决策力”的这次变革方兴未艾，对中国管理影响之深远，也许会超过著名的《华为基本法》、上马IPD所带来的冲击。
