五、管控与考核——降低不确定性
一线决策是有限决策，授权后需要注意管控。基本原则是：信任加检查，二者缺一不可。
放手让一线决策会存在各类商业和道德风险。缺乏有效管控的一线决策，往往会形成“诸侯割据”，最终导致“精英共谋”，给企业带来各方面的损害。在总部对一线情况未能及时了解与把控时，一线人员往往倾向于只问结果不问过程，力拓“间谍案”、朗讯、西门子的海外贿赂均是此类教训的代表。
简言之，在重视价值观和企业文化的前提下，要梳理好几条管控线条。“控制有几条线：一是财务，财务体系要垂直化;二是一体化的信息体系建设，后台在为前方提供服务的同时也进行控制;三是审计。三者有一条过不去，就可以否定决策。”秦合认为，指导原则是“决策权下放，否决权上提”。
为防止运营体系僵化，对一线积极要做，总部不理解认同的事情，在确认不会造成重大失误的前提下，可以考虑从事先管理转为事后管理，由审批制转为备案制。企业领导人也要经常亲临一线，在传统组织信息渠道之外获取更多信息，避免信息被过滤、失真，而管控失灵。
一线决策能否持续，长远看文化，短期看考核。中国企业在这方面的目标与手段之间还不匹配，实际效果不佳，特别是KPI。“中国企业几乎没有把KPI用好的，包括联想。”白立新出语惊人：“KPI在很多企业手中是一个管的工具，没有理。”他指出，KPI可能会过于绩效导向，并营造某种不信任的文化氛围;同时会降低管理者的领导力，因为他们往往把KPI简单化，而放弃了在价值认同和实践引领方面的更多责任。
Frost & Sullivan公司中国区总裁王煜全则表示，“KPI设计最大的问题是僵化，不会把全体目标分解成个人的目标。举个例子，总部用一套KPI，省公司把这套KPI拿过来做一个很粗的调整就发下去。这就好比你要考核一辆汽车的最高时速，而你对方向盘的要求也是要它以最高时速向前跑—而那根本不是它的职责。”
因此，构建一线决策力，必然会对KPI等现有考核工具产生巨大的冲击。作为基础管理手段，KPI还是具有不可替代的作用，关键在于更为科学合理地确定指标，并采用适当的非财务指标，特别是与价值观等息息相关的指标。
秦合建议，要掌握好指标与绩效之间的平衡，“从基本原则看，KPI首先要降低奖惩与业绩的关联度，这里涉及到包容，就是万一失败了不能让他完全承担责任，要给他进一步提供的空间。关键是要跟业绩挂钩，但不能太挂钩，这个平衡确实不好找。”
六、领导力：撬动变革
真正实现一线决策，关键在于领导力，领导力将能把上述五个因素加以统筹，并结为一体。目前中国企业家的整体领导风格正处于蜕变之中。一线决策力的构建，对这一代企业家的领导力更新提出了新的要求。
