这个念头最初是怎么来的?既不是咨询公司的设计，也不是预先设定的战略。在内部的一次中高层聚餐时，上海家化董事长葛文耀偶尔听到的一句近乎玩笑的建议，葛文耀注意到了，并有意识地观察企业内外部对这个建议的反应，在得到一些反馈后，他在一个高层例会上正式提出，最终将其发展成了企业战略。
“好点子每个人都有，但特权只有少数人拥有。”清华大学经济管理学院党委书记、领导力研究中心主任杨斌总结说。把好点子变成决策，最关键的因素并不是点子是否正确，而是提出好点子的人离决策者距离多近，对决策者有多强、多大的影响。
可见，直接面向市场、面向客户的一线员工，如果更多地通过某种机制，参与到决策流程，将会产生新的创新，并释放出新的生产力。
“一线决策力”这个命题的产生有四大条件：
首先，外部竞争环境的重大改变。随着竞争由传统经济时代进入了互联网经济时代，客户的需求越来越多样化，外部竞争环境也越来越不确定，外部对企业本身速度、总成本、效率的要求比以往任何时候都要高。与此同时，发展壮大起来的中国企业开始直面瞬息万变的全球化竞争，竞争对手量级有了质的改变，开始真正“与狼共舞”，这对企业的经营、管理和反应速度提出了更高的要求，企业必须整合内部资源来产生协同效应。
其次，新一代员工在激化变革。企业“去权威化”成大势所趋，以80后、90后为代表的新一代员工更是这一趋势的助推者。杨斌分析说：“首先，受独生子女政策影响，新一代员工更习惯平层结构;其次，他们非常熟悉互联网这一天生的平层结构平台;第三，以美国为代表的西方文化对这一代年轻人的影响远胜从前;第四，他们受益于以王朔、周星驰、冯小刚等为代表的文学和影视作品影响，对上下尊卑的认识与60后、70后有天壤之别。”但中国大批企业甚至包括华为、海尔等领袖企业，目前为止尚未完全脱去人治色彩。“这一代中国企业家的成功，其实并不依赖于完善的企业管理制度，更多是靠团队对创业领袖的高度崇拜，以及由此形成的创业团队的信任，制度只是在起一个保险丝的作用。”
第三，企业持续发展的内在需要。在经历了几十年的高速成长之后，很多公司开始呈现“大企业病”的某些症状，总部各职能管理机构日益官僚化，越来越远离现场，决策重心在往上移，而不是往下移，很多决策背离了市场实际。企业越来越倾向于依靠权力而非专业能力来赢得下属业务单位的尊重和认可，辅以越来越强的控制，下级部门开始出现阳奉阴违、各自为政的现象，内部协同越来越困难，不能一体化地面对市场。流程越来越长，效率越来越低，公司的反应速度越来越慢。
