如果员工对企业没有归属感，缺乏主人翁意识，强调一线决策力会把企业带到一个很荒唐的境地。在思想未统一的组织里放权给员工，可能会适得其反。如果大家没有共同愿景，对企业运营的现实没有共同分享的心智模式，放权只能增加组织的压力，加重组织协调和维持运营方向的管理负担。
员工缺乏归属感的根源是官本位的企业文化，这也是发展一线决策力的最大挑战。在中国，心理安全感往往只出现在老板的少数亲信或者亲密群体之中，基层员工提出的任何建议和改进(无论是否正确)都被视为犯上和异想天开。这不但让等级制度成为企业内部信息传递的拦路虎，还让冷嘲热讽的怀疑态度—一种更令人气馁的抵制形式—成为任何试图对现状做出改变的举动和人所承受的巨大压力。杨斌认为，“有效授权的一个很重要的基础是文化，形态可以千变万化，但它有一个检验标准——能否让基层员工产生心理安全感。否则，一线决策就是一句漂亮的空话。”
如果企业文化认为改革既危险又可疑，“有价值的失败”会受到惩罚。基层职员会犹豫是否可以提出坏消息，而许多管理者根本不想倾听来自销售人员、产品开发人员和客户的警告。因此，企业想要发展一线决策力，首先要打破官本位的企业文化。高层必须深刻理解愿景和现实的差距，对错误有更多的包容。强生公司前董事长罗伯逊将军有一句名言：“商业都是跟决策有关的事情，如果不能宽容错误，就没有办法学会决策。”
二、运营体制——“小前台，大后台”
为什么是华为、海尔这样的企业最先喊出“倾听一线员工的声音”?外因是客户中心导向，内因则是它们已经有了足够大的规模、世界级的信息化系统、完善的基础管理、素质较高的员工和一流的能力体系建设，具备系统优势来支撑一线的快速反应。
在信息化系统未尽完善之前，盲目的放权会导致混乱状态。伊拉克战争期间，一线的美国特种兵直接用卫星电话呼唤后方的炮火，表面上看起来是特种兵在决策，事实上，后方司令部通过各种手段和机制，使得特种兵的临战决断的难度大大降低了。
概括来说，“简单化的前台+标准化、复杂化的后台”的模式可以为中国企业借鉴，即“小前台，大后台”，典型如麦当劳。面向客户的前端界面必须足够小、足够标准、运营和管理模式尽量简单，以让一线员工腾出时间，把更多的精力和心思放在客户身上。
但前提是，后台一定要能适应这种复杂性的要求，工具要标准化、方式要模块化，为前端提供服务，并减少前端的决策风险。前台越小、越简单，就越容易快速复制、越能降低前台运营管理者的能力素质要求和决策风险，决策也就越快，最终达到让平凡人做好不平凡事的目的。其本质是，整个公司的资源分配向前端倾斜，而把复杂事务都交由后台来集中处理。
国外企业做大后台的主要目的，是通过共享服务中心、卓越能力中心来降低成本。白立新认为，对基础管理薄弱的中国企业而言，后台通过服务前端把钱流、物流、人流和信息流变得完全透明化，本身就是对一线最好的管理和控制。“对中国企业而言，这种模式还有一个更大的好处—更容易控制一线员工，因为服务就是最好的控制。”
