在传统管理框架中，管理者会花60%的时间精力来解决“知不知”，这有一定的历史合理性。改革开放初期企业体制僵化，市场信息匮乏，员工习惯了等待上级指令的运行机制。这个阶段早已过去，绝大多数管理者却习惯于全能式管理思路，采取中央集权式的管控方式，倾向于直接发号施令。管理者自身并未真正建立客户导向思维，往往以人性恶的思路来看待员工，把大量的时间和精力用在管住员工，只有很少的时间(10%左右，甚至还不到)用来开展内部沟通，解决价值观的问题。
一线决策力的出现，正是对这一现象的彻底颠覆。其目标是让一线员工成为企业最敏锐的神经元，将有价值的信息迅速传递给总部(大脑)，并在授权范围内尽可能快地作出自主决策。
本质上说，一线决策力涉及的是企业运营模式问题。运营模式的成功有赖于对两个原则—因果率和反馈机制的深刻把握。企业经营的绩效反馈不可能是实时的，关键是要找到能预测经营结果的超前指标，光看财务指标是危险的，它往往是滞后的，不够及时、准确。
一、打破官本位的企业文化
中国企业正处于员工与企业关系模式的突变时代。职场上有所谓60后、70后、80后、90后之分，员工之间、员工和老板之间存在着巨大的认知差异和代沟。随着个体权利越来越多、员工思想越来越个性化，企业为个人提供的满足感与个人期望的距离在扩大化。
面对逐渐成为职场中坚力量的80后、90后，彭剑锋认为，管理者需要主动调整管理风格，塑造良性宽容的企业文化。“新一代员工自尊心强，对尊重和自我实现的需求比前几代都要强烈。现在的领导多半是50、60年代的人，经历过文革，自我保护意识很强，习惯说一套做一套。”“但80后、90后完全不一样，他们是直接找领导谈，逼着领导不能说一套做一套，老板们要转变风格，更多采用鼓励、教导、关怀的管理手段，强调尊重，呵护员工的自尊心。”
另一方面，企业的决策机制与流程规划，通常并不是基于客户价值体系，而是基于权力架构。尽管大多数企业会把“员工是我们最大的资产”挂在嘴边，在实际操作中员工往往还是被当作成本来看的，激励不太到位，缺乏人力资本增值机制。员工与企业的关系呈现出某种疏离的状态。
“什么时候可以给部下授权?首先要保证下属的价值观与你一致。”这是柳传志最重要的一个判断，强调一线决策力时更是如此。前线人员的选拔、培养和考评，都必须把价值观作为最重要的因素予以关注。
