当时，促使郭台铭做出“移师大陆”这一决定的，是1986年台湾开始的第三次经济转型，并以产业升级和拓展美国以外的外贸市场为目标。这一年，台湾制造业雇员月平均工资比上年增长15.8%，分别高出当年经济增长率和劳动生产率4个与8.5个百分点，以后更逐年攀升;同时，大批年轻人也不愿到艰苦的制造业企业，到1980年代末，在台湾聘一个人的薪水，在大陆可聘12～15人。彼时，创立14年的鸿海不过300多人，不得不对人力成本斤斤计较。
何友成清楚地记得，鸿海高层对在大陆设厂的潜力都无异议，也发现两地落差没有想象那么大，唯一担心就是大陆劳动力素质能否满足需求。“你不好讲他们笨，只能讲那是一种纯朴，那时工人有两个特点：第一领悟力差，必须手把手地教;第二比较羞涩，不愿意表达。”
身处丘陵地带，交通闭塞，首批“学生工”的社会知识几乎一片空白。招工时有个简单测试，给每人一张白纸，让他们画出心中的火车或者船，很多人在纸的一角画了小舢板，拇指大，他们以为，真船就像课本上印的那么大。
到1990年，富士康也不过1800名工人。它的食堂有桌凳，可刚进厂的工人还是蹲在墙角，而且，必须找到老乡一起吃才觉得香。多数人说话粗声大嗓，宛如乡下;不习惯冲马桶，每天都要堵几次。
2000年以后，“80后”开始加入。不过，直到2007年之前，一线工人中尚有大量“60后”、“70后”作为缓冲层。在1997年加盟的李金明 (现任富士康集团行政总经理兼商务长)看来，“那时工人相对好管，其实也是管辖幅度没这么大，没这么复杂。你说难不难?都难，每个阶段都有每个阶段不同的问题。”
李金明真正感觉到员工的变化，是在2008年。不过，由于其时集团高管的注意力均在外部的“全球金融危机”上，一开始完全没有意识一个更大的冲击接踵而至——“85后”、“90后”登场，并迅速成为一线工人主体。
“金融危机工作机会少了，大家应该是更珍惜工作机会。”李对《中国企业家》回顾说，恰恰相反，大批员工将富士康当“跳板”，待上三两个月，行李都不拿就走了。
富士康隐隐觉察到旧的工厂秩序会改变——他们每年都会做员工结构变化分析报告，然而，出乎他们意料的是，冲突竟会以如此惨烈的形式发生。
“觉醒的一代”
相比在工厂踏踏实实、任劳任怨的父辈而言，新生代工人的“不安分”，是 “进化”而非“退化”。一位匿名接受采访的跨国公司高管甚至认为，跳楼事件某种程度上也是青年工人觉醒，不再认同为流水线的极端表现;极端固不可取，但管理者必须读出“觉醒”背后的隐喻，因为，“我们都将面对‘觉醒’的一代。”
富士康卫生部长芮新明也认为，员工加盟前，至少已在包括家庭、学校在内的社会层面生活了18年，企业对他们的影响，短的不足一个月，长的不过三两年;但最终为员工极端行为买单的，恰恰是企业。
珠三角一带的制造业，主要是以内地劳动力为主。而在大陆其它园区，富士康则以就近招收员工为主。比如重庆基地，郭台铭最近甚至号召数万重庆籍员工回乡。
在深圳，新生代员工很难产生“归属感”。2008年深圳市举办职工技术运动会，规定每个项目前20名可以转户口，叉车比赛中富士康有13个员工进入 20强，令富士康工会副主席陈宏方吃惊的是，没有人愿意要户口。获奖员工反问，“我买得起深圳的房子吗?我在深圳养的起小孩吗?要户口有什么用?”其实，深圳市民所享有的公共资源、保险福利依然很有诱惑力，只是这跟生活成本相比，就黯然失色，许多年轻人也不愿意沉淀下来。富士康最后只能提高奖金，深圳市奖 3000块，富士康内部奖5000，皆大欢喜。
“富士康是小社会，我们应该请求大社会的资源来支持。”何友成说。作为公司，富士康显然不具备承担管理规模如此庞大人口的行政资源及社会资源。
以龙华园区的人口规模，应设立一个专门的公安局。但按相关规定，30万人均属“流动人口”，实际只有三个派出所的警力(部分进驻园区)。每逢富士康发薪，总有抢劫血案发生，最后的解决之道是：警方派出90人，另出400套警服、摩托车，授权富士康的400名协警使用，以维护治安。
