父亲和孩子在一起的时间，很难比母亲多，李钟常常把健身时间与孩子一起分享，就连游泳的时候，李钟也不会错过。“刚开始，我们还是分头游，游着游着就变成了在同一个泳道一起游。”李钟发现，孩子和他在一起会更勇于探险，会变得更阳刚。如果妈妈带孩子出去，陡一点的山，深一点的水，孩子是不敢走的，但是有父亲在就全然不同了。李钟认为，这种在玩耍中建立起来的勇于探索的精神，相信对孩子成年之后会有很大帮助。
最近，李钟张罗着把孩子从寄宿学校转到离家近的走读学校，虽然附近学校的名气不大，但是李钟很坚定地选择让孩子能够每天和他们在一起。“孩子再大一点到了青春期会比较叛逆，不会像现在一样依赖父母，我希望现在能多享受一下被孩子依赖的感觉。毕竟没有什么比见证孩子的成长更为神奇的了。”
智联招聘CEO
赵鹏 赢在「人和」
“一个公司要想赢，归根到底赢在人上。”
赵鹏把扭转12年连续亏损局面的成功归因于此。
采访·撰文/张潮宇 摄影/张维良
“公司已经连续亏损了12年，不能继续这样。”智联招聘（以下简称智联）新任CEO赵鹏说。2010年第一季度开始，公司实现扭亏为盈，同比净利润增长超过 5000万元，结束了连续亏损12年的历史。截止2010年6月，公司账面上增加了 1个多亿。“一方面我们做了正确的事情，一方面运气也不错。”
“以前的智联，是一个什么样的公司？面临的发展机会不小，自身基因也不错，但是之前‘身体状况’欠佳。”基于对公司发展现状的判断，赵鹏紧抓了一项核心：KPI（关键业绩指标）绩效管理。为了解决公司人力资源负消耗过大这个“大拖斗”，新添了销售进程管理和资源配置两个“轮子”，提高了人均贡献率，带领企业走出高消耗、高增长、高亏损的怪圈。
“任何一个企业，什么是对的，什么是错的，是最容易达成共识的地方。而在什么时机，用什么强度，分什么步骤，依靠谁去做正确的事情，是最难的地方。”赵鹏之所以能将策略快速深入地执行下去，靠的是多年以来他在公司积累下来的信任。5年中，赵鹏直接领导过市场部、产品部、大客户销售部、销售系统支持等部门，也担任过COO。因此，当赵鹏在 2009年9月第一次提出“转变运营模式，提高运营效率”的变革设想时，大家觉得，“这哥们儿行，宁愿再相信一次”。赵鹏打趣地说：“信任是一颗麦子、一颗麦子种出来的。”
“四个轮子”同时驱动
2009 年以前，智联每年的网络招聘销售额增长率连续4年达到80%甚至以上，但是亏损也居高不下，企业的盈利水平极低。“在企业高速增长的过程中，出于扩大盘子、拉动市场的需要，是可能存在亏损的。但是，这并不意味着内部运营效率没有提高的余地，更不意味着提升内部运营效率不重要。这个事情，对任何一个企业，哪怕再好的商业模式，再高的市场地位，都是当务之急。”
面对内部考核，对外战略都习惯了单一追求销售收入增长的一支队伍，如何在内心实现变革，是一切的开始。上任后不久，赵鹏组织了一场“神仙会”，以明确企业的目标。“一定要迅速扭亏为盈。没有盈利能力的企业，去追求行业领先，只能是死得更快。”赵鹏强调。
赵鹏将过去的企业发展比喻为两个轮子的马车，一个轮子代表始终高昂的士气；另一个代表强力的品牌拉动。要实现扭亏为盈，靠两个轮子是不够的。赵鹏与团队一起，找来了另外“两个轮子”。
“第三个轮子”是销售进程管理，向25个分公司1600名销售人员的时间管理要效率，“没有过程的销售管理相当于没有管理，销售进程管理的核心是时间管理。” 赵鹏看重员工每天作用于生产力和业务本身的有效时间。“第四个轮子”则是资源配置。作为人力资源服务类企业，公司具有数百万的客户资源，强化以客户资源或市场为导向的销售模式显得尤为重要。“后面这两个轮子是向管理要效率。”
新策略带来公司业绩的扭亏为盈，赵鹏将其归结为“运气好，所谓天时、地利、人和”。“从2009年年底到现在，手上的余粮都放在了发展的刀刃上。”这一点，从品牌宣传上可见一斑，智联投入重金在世界杯投放品牌广告。之所以这么做，是因为金融危机影响之后的招聘市场出现“报复性反弹”，占据招聘市场接近半壁江山的智联自然是“春江水暖鸭先知”。“四年一次，事件营销。此时不打，更待何时。”
反观中华英才网，自从其被美国招聘巨头Monster收购后，运营决策权同时上交外方，之后，公司发展“江河日下”。中国的员工很难对坐在大洋彼岸办公室的“美国领导”产生信任。“一叶而知秋”，面对竞争对手的衰败，赵鹏更加感悟到了团队凝聚力的能量。“信任是基础。没有信任，兵败如山倒。”
赢在“人”上
在采访过程中，赵鹏始终强调着这样一个理念，“一个公司要想赢，归根到底赢在人上。”
作为人力资源服务类企业，赵鹏有着自己的用人标准。“在利益驱动和价值驱动这两种成就动机之间，具备价值驱动的人才是我们愿意花时间和精力去培养的。”“名与利，人人都要，但名利是附着于自身价值之外的皮毛。”
虽然不是每位团队成员都能理解赵鹏的用人标准，但赵鹏还是坚信要使企业基业长青，必须是“志同道合者久”。“我更希望通过公司的培养，尽量多的员工能够在公司找到合适的岗位。人岗匹配，合适的人做合适的岗位，其他事情免谈。”
除了人岗匹配，人与人之间“气场”的契合度也是赵鹏比较关心的。“团队中建立‘当面提醒，背后维护’的沟通规则，不管初级销售人员还是中层管理人员，大家都是为了工作，没有什么说不开的，切忌把问题复杂化。”彼此建立信任才有“人和”，企业才能实现可持续发展。
为了创造和谐的工作环境，赵鹏切实地从基层管理者起开始抓培训，自2010年1月份开始，智联每个月定期组织集团40多个基层销售管理者到北京集训，赵鹏亲自制作培训教材——“领导ABC”，每次讲3个小时，“告诉他们企业现在处在一个什么位置，如何找到公司发展与个人职业规划的契合点等，因为智联要实现的是员工与企业利益的共赢。”
赵鹏还把同样的“心思”用在客户身上。“我们做的就是人力资源，智联要找到合适的员工，我们也要帮自己的客户找到他们需要的人。”即将举行的“雇主品牌调查”活动就是智联立足于为企业寻找最合适的员工、为求职者寻找最合适工作而举办的。
身为拥有2500多名员工的公司CEO，赵鹏把试图解决雇主与雇员这一对天然矛盾的努力，形象化地摆在总部门口。这是一樽一吨重的根雕：一只大熊，嘴里叼着一条鱼。“都说鱼和熊掌不可兼得。鱼是企业追逐的利润目标，熊是我们的员工。企业照顾好员工，员工照顾好客户，这样就可以兼得了。”智联的员工每次路过这只大熊，都会抚摸一下它的脑袋。据说，这样会带来好运气。
