【如果单从国企领导者的坐标系观察秦晓，他可能有点像一个不识时务的既得利益者。但如果用学者的坐标系，却也不难理解他的理性】
作为“老三届”的一员，秦晓曾经打入社会底层，在内蒙古牧马，了解民间疾苦;改革开放以后，他曾经走进中南海，担任中央领导的秘书，窥见过国家机器的运转;后来从中信集团副董事长到招商局集团董事长，50岁还到剑桥大学攻读了经济学博士，秦晓有着可圈可点、跌宕起伏的人生经历……但他讨厌记者问他关于“最……”的问题，他说，“我更重视日常的事情。”
从2001年空降至招商局任董事长，在秦晓执掌的十年间，招商局集团从一家总资产496亿元、负债233亿元、濒于瘫痪的国企，飙升成为一家资产规模2700亿元、运转良好的巨型航母，隐迹于招商轮船、招商地产、招商银行、中集等蛇口企业集群身后。“世人皆知马蔚华，不知道拿大主意的是秦晓。”一位国企董事长说。秦晓是一个强势的“婆婆”，强调集团总部对子公司的主导权和控制力，他因为对中国平安没有控制权毫不犹豫将其股份卖掉，他最终否决了招商银行以全金融平台上市的方式。
如果单从国企领导者的坐标系观察秦晓，他可能有点像一个不识时务的既得利益者。招商局集团尽享国有企业的身份红利，他却撕去非市场化的官商标签，认为国企应当逐步分散到社会和民众手中，“我想未来30年国企的问题应该解决，不能老这么拖着了。”但如果用学者的坐标系，却也不难理解他的理性。1980年代时，秦晓也曾经是“新权威主义”的信奉者，支持政府主导经济。但1990年代亚洲金融危机后，日本经济和亚洲四小龙神话的破灭，颠覆了他的观念。在反思中，他逐步转变思想，认为政府应该退出市场，回到提供公共产品、维护秩序的角色中去。
在学界，秦晓与吴敬琏、青木昌彦、博源基金会(他2007年在香港注册成立的研究机构)的理事们在学术领域过从甚密，但在企业家圈子里，秦晓直言不太找得到“同道”。“企业家里这样的朋友少，他们不太关注这些公共问题，你跟他谈，他有兴趣听，但是他本身并不太关注。”几年前，秦晓对现代性的思考初有心得时，曾与身边的朋友谈了一圈，有时夜半想起来还给朋友打电话。但应者寥寥，一度令他倍觉受挫。
对于中国已经取得的经济增长，秦晓也有担忧。“经济增长的后面是以什么代价获取的?金融资产是为了谁而增长?金融资产后面结果是不是一个公平的分配?这些问题也都回答不出来。”但是，“精英们要把这些问题都摊开。”
多年来在体制内游走的经历，让他深谙何时应该敛藏锋芒。
