重新出山
重新出山是研究稳住阵脚最重要的难题是什么,然后下一步是怎么发展。对下一步怎么发展我很有信心，因为在前任CEO做的时候，我跟杨元庆多次讨论，他是这么做的，应该怎么做，这些话我们经常讨论。稳住阵脚难什么呢?当时觉得两个地方最难，最难的东西是原有的 CEO如果走了以后，不到五年的时间，由于你的业绩下滑，辞退，如果用这种方法走会不会走一大批人，因为当时很多国际业务骨干都是他招进来的，跟他有直接联系。如果国际业务骨干全走了，这个公司就出了大问题，这是一个大的问题。
第二个问题，关于国际舆论问题，董事会提到投资人会不会认为一个人走了连续走几个人，把他没有看成业务问题，而是看成国家之间的文化能否融合的问题，这是一个特例，在2009年初发生这个问题的时候，奥运会前后中国跟其他国家发生西藏类似这种问题之后，容易会把这个问题联系起来，这个问题其实并不难解决。
第一个问题是最大的问题，第二个大的问题是IT系统的建设是一个很大的难题，要投多少钱。因为曾经原来的CEO也不是没做，只是力度不够狠，两次都做失败了，原来我们做的是IBM老系统，已经乱成一团了，必须重新建，谁来建，有没有把握。如果那个系统建不好，后面我说的发展一系列的方法都没有基础，这是两个最大的难题。
第一个难题解决要需要很高的技术性，这里面既要有道的东西也要有术的东西，具体讲讲术的东西吧。外国人不像中国人有很强的归属感，要把他们稳住，第一个问题先解决的是看在钱的面子上能不能留下来。给我们的一个机会，因为当时金融危机，所以各个公司都不会马上辞人，想走也要在这待稳了，找机会再走，机会是指 什么呢?他也不愿意马上辞职，辞职之后他自己个人经济有损失，他希望公司炒他，这都给了我们机会。于是，杨元庆跟我设计了四年发展业务规划，业务规划本身有营业额和利润的要求，每年达到了预定目标以后就有一个从利润中提取的比例是奖励给有关高管的。这东西我相信当时那几位不相信，但是我说的这么多他们没有 不相信的理由，所以他们要留下来看看。因为股东董事和其他独立董事都主张用期权的方式不主张给现金，认为没有必要给现金，我坚决要求付现金，他们既然看在钱的面子上就给现金，这个我做了坚持。董事长真坚持大家也没折了，这个很重要，果然这批人留下来了。
后面是道的东西，真留下来以后杨元庆建立一个班的做法跟以前一般国际上CEO不一样，一般国际上CEO权利比较大，比如他们认为在巴西发展业务，并购一间巴西的公司，有一个战略官替他研究战略地位，买了以后有什么好处。然后找财务官研究我们的现金够不够，把这个东西都研究完了以后，他召开一个很大的副总裁 的会，大概有四五十人的会，花一天到半天时间介绍情况，请大家发言，发言的结果一般全是是，说不的少，因为谁都没有进行深入调查，调查度没有他调查的清楚，就这样他的事就通过。通过以后拿到董事会讨论，董事会这些人除了个别专业以外绝大部分都不专业的，煞有介事听了半天，提了几个自有深度的问题，其实都 很表面，你想董事会有哪几个懂专业的，然后就表示同意了。同意以后为什么经常执行中有问题呢?其实在并购过程之中是有各方面的事情是跟各个部门的领导人有关的，不是光是财务官跟战略官决定的。并购以后原有销售队伍和现有销售队伍谁负责，品牌怎么打，有很多很具体的事。这事不想清楚就做，就发现越来越多的困难，老有新情况出现，所以失败。
杨元庆选了各个部门重要岗位的负责人形成了一个中西基本均衡的班子，这个班子里的人大概9个人，既有在美国东部，美国西部，在欧洲，在香港，分布在全球各 地，一个月碰一次头，选一个地方。比如说考察俄罗斯市场，在俄罗斯待三天，在三天之中大家广泛的议论，比如说并购这事，从务虚谈起。现在越来越集中，一开始有一个通过谈话人们熟悉的过程，然后由虚到实，一个月一次碰三天，慢慢人的性格各方面都开始有了了解，感情上有了深刻交流，这时候讨论问题的时候确实把 嘴皮子磨热了，一个问题反复讨论，每个人都要觉得真要把这事实现我要承担什么责任，要怎么做。这个事情他会反复进行研究，最后研究的结果是这个班子里的人觉得每个人都很重要。像做人力资源的，讲到文化起的作用，你一定要求办这个事情开什么会，要把我们核心价值观渗透进去才能成功。做市场跟做供应链的怎么衔 接，都会在这里反复磨合，慢慢这些人的感觉就完全不同。到了半年多以后开始班子里的人逐渐产生新的感觉，就是不愿意走了。再往下中层班子全都融合起来。这个时候我自己申请了一个工作，战略的制定完全由他们管，我们只是批准而已，我也不想深入了解。因为深入了解的话，对业务全面深入了解我的精力既不够，我还 想忙别的事。但是文化的事我一定要亲自抓。这样慢慢人有留住了，联想员工开始对这个公司有了一定的归属感，这已经很不容易了，你想在英国，在法国很多国际的记者去采访以后，为什么呢?比如现在在欧洲，其他国家都是在裁员，我们这里还在涨薪酬，在增加福利。比如考上大学的孩子家里有困难，给这个孩子奖学金， 全免费等等。在这个情况下员工逐渐有了不同的感觉，感觉会越来越好。
(我)大概做了几件事，第一件事帮助杨元庆建立一个好班子，然后我坚决帮他把文化这一块撑住，还有一块要求能够带领董事会全体人员坚决支持杨元庆工作，董事会可以发表各种各样意见，但是大家要弄明白真正做决定是在他们身上，怎么样能够让管理层负起有主人的感觉，他们做比我们做专业的多。我最近一个重要动作，杨元 庆为代表的管理层从银行贷款了将近30几个亿买了联想8%的股份，当然要打了一个折给他。这个之所以是通过杨元庆做，这也是一个术的问题。你要一说全体管理层又要董事会通过，本来是大股东的支持，我也很看好联想的股票。你要到董事会一研究，这事就麻烦了，这事谁分多少完全由他们来考虑，而且我们要求员工自 己借钱买。现在CEO借钱我卖给他跟谁都没有关系，然后他怎么考虑是另外一回事，但是就这件事本身做了什么事呢，我们认为杨元庆和他的团队真懂这个行业，能把他做好。现在除了做好的意愿外从根基上是主人了，你最起码要还钱了，这个压力多大呀，这个事是我们董事会要做的，真正给他出招什么的，出也可，不出也 可，大概就是这些事。
首先弄清楚班子能起什么作用，为什么一定要建一个班子而不是一个个人来领导。实际上，我们在工作中都能体会到，你再聪明，再了不起的人，当管理一个非常庞大企业的时候实际上你无论从宏观到微观，都是力所不能及的，这个道理大家都清楚。我觉得包括像诸葛亮那么了不起 的人，你看他做的决定，他也有从宏观上犯了最严重的错误。诸葛亮犯的错误是什么呢?他忘了他的目的是为了统一天下，他这个年龄完不成的话，他接班人的问题，他必须要把接班的问题想清楚。因为诸葛亮绝不会为了显示自己鞠躬精粹，最后的结果是累死了，对他个人本身的目的他并没有实现。如果一个班子考虑一个问 题，他要从宏观角度上，从目的性等方方面面来研究。联想转型这些都是班子里面共同研究的结果，群策群力，找最有能力的人一起共同出主意其实是很必要的。有能力特别强的第一把手，像韦尔奇这样的，中国也有若干个企业家非常了不起。但是即使你有出主意的能力，你下面要有人执行，而执行中，如果主意你出的别人 做，和他参与制作再去做感觉肯定不一样。建班子第二件事是便于树立起整个领导的威信和加大执行能力，如果你一个人定的，像清朝的时候最有威信的是康熙，他做的决定一层层往下传肯定走了样，但是班子定的事，每个人都负责任就很少走样。群策群力，加强执行能力这个很重要。
除此对联想还有一个很重要的地方，就是制约的问题。我在联想资格太老了，而且又是从头做起的，也确实存在制约，我如果不存在制约一样会犯错误，会出难题。比如说像对某个城市，某个学校，或者某个人的捐赠或者怎么怎么样，支持的决定，我必须制约在多少多少范围内。不然我想怎么做就怎么做，我的副手有什么感 觉，其他人有什么感觉，又觉得这个公司是你的，你说我们要有主人精神，其实只是你自己是主人，所以要制约领导者。把目的弄明白以后于是你就会选择什么样的人带这个班子，具体怎么议事，是很容易解决的问题，但是也要考虑清楚。联想这些年来除了倪光南这些事以外没有产生过震荡，倪光南这件事是上面给我们配的， 这是例外。
