反思联想文化
我们明显觉得我们自己总结自己发展过程中觉得企业文化起了重要作用，于是请一个部门牵头，花了一年时间请咨询公司帮我们研究联想的文化是怎么形成的，什么是联想的企业文化。这其中有重要的结论，因为企业文化的定义随便定，大家都可以定，联想定了两条，一个是核心价 值观，企业所有的人都得共同认可什么，不认可什么，这是第一条，也是最重要的一条。第二个是方法论，联想方法论很得数，起了一个重要作用。其中有几方面的事情，第一个关于目的性，比如说做人，愿不愿意被制约，其实跟人的追求有关系。很多事情做着做着就容易被过程带走了，而忘了根本的目的是什么。
被过程带走的最生动的例子是生活中我遇到的例子，我有一个同学，他的孩子上小学的时候，那是很多年前的事了，上小学的时候被国家游泳队选中，那时候跟我们现在不一样，小孩可以业余花钱去学，那时候没有的，国家选中你不得了，他是一年一淘汰，每到二年级这孩子要努力战胜若干个对手保留下来，每次他孩子一晋级 他都里报喜。到了4年纪的时候再往上上，很吃力，然后国家给发鸡蛋和粮票，这不仅是食物，而且是巨大的精神力量，这是当时很了不起的事。然后他接着游。到了初中以后上普通高中还是上体校，然后上了体校。最终的结果既上不了北京市运动代表队更不要说国家的运动队。很多东西还是要把目标想清楚，所以目的性的事 很清楚。联想经常说好多词跟目标有关的，退出画面看花，每每做一个事退的远一点看我们为什么做这个事。
还有是一眼看到底，做这个事到底为什么。我举一两个具体例子。当年IBM推出一款电脑叫PS2，当时在中国根本卖不开，他忘了电脑要汉化的，他的码是保密的，没有汉化怎么办。我们进了一千台要卖出去，中国大概有若干个代理全都进了这个电脑，如果不把他卖出去我们将会压住一大笔钱，我的一个重要工作就是让他 简单汉化，让人能用，把它卖出去。于是我们和解放军某部的研发单位和科学院的研发单位，我们三家做汉化的问题。研发完了之后汉字系统怎么卖，这里面双方的协议怎么签很重要，我们去谈的人告诉我说那两家没有卖的能力，只有我们有，所以总的利润里面我们先提20%，这是作为我们卖的成本，其他卖的利润三家均分。问我这样行不行，我说你脑子里面糊涂了，大家想是不是糊涂了，糊涂在哪，我们最重要的根本不是汉卡，汉卡一台一两千块，利润怎么分，都给人家都没有问 题，主要把我们手里压的电脑在别人家电脑没卖前卖出去，这才是真正的目的。因此，最重要卡住人家的是这个汉卡不允许卖给其他公司，这是最关键的一条。于是，他就要非常慷慨说我们愿意牺牲让人家多拿钱，但是有一条，为了卖得好只能我们卖。其实这里面有一个目的性的，他忘了根本目的，这是具体事情。具体事情 很多，更不要说大的目的。所以目的性这个问题是我们时时提醒。每次联想开任何会，研究任何工作都要把目的拿出来。
我在上大学念书的时候，有一个老师给了我很大启发，我念书的时候偷懒很多课没有好好学，个别课是好好学的。学什么呢?我除了看教科书把老师讲的话回忆一遍用我的话表达出来外，我把这节课和这章课是什么关系我想一下，为什么要在这章节里面讲这个课，使得我明白为什么做，这个事情可能是我不自觉的扣住目的的原 因。大学生的学习能力，我现在学材料力学早就忘了，我也没好好学。中学不同，大学里很多专业，学习能力和学习方法和学习意识非常之重要。
第二个是关于阶段性。很多民营企业急着要显现出他要达到什么目的，弄的现金流断了，他把长跑当成短跑跑，联想的目的很高，但是你必须要分出阶段，第一段做什么，第二段做什么。联想产权改革的问题，联想跟一般创业科技企业改革不同，现在创业企业一开始定下来我们大概应该创业人员，科技人员应该有多少股份，这 好谈。等到联想要谈的时候，刚才介绍的时候说我们借了20万贷款，这不是借的，那是国家投资的，投资100%是国家的，是经过不断努力，分了阶段努力之后才形成我们有的产权。这中间也分了若干个阶段，先拿到了分配权，每年的利润给我们35%，是分配给员工的，这是分红权。把钱存起来，到了时机到了的时候我们怎么样制造舆论，怎么谈，最后真的变成产权了。阶段论本身大家可以考虑，如果目标定的很低就没有意思了。好比我们现在一个船到美国去，假如没有航图你只 是知道美国在西边这个大方向，但是当前水域你要了解清楚，一个目标一个目标往西边走，你一开始就不管方向会遇到问题。
还有一个系统性，系统性在联想叫“拧螺丝”。我在文化革命的时候做过木工活，实在没事干，做了一个桌子，他上面一个箱体要跟四个腿联起来，至少你要有四个螺丝，你要把一个螺丝上来就拧死了，那其他三个就上不去，你一定要全弄上去然后一圈圈拧才可以。如果做事你拼命只抓一个，后面的问题会出事。我举一个例子，1993年我在香港，那个时候香港联想要想上市，当时国家政策突然改变，原来红筹股是不用国内证监会批就能上市，但是突然间政策变了要国内批，联想当时下了决心要把5%的希望变成100%的现实，就是死活要做到上市的工作。因此，我把全部的力量忙在投入上市上，这里面是非常难的，要摆平各种关系等等耗时非常大，这时候是国外企业大举进入中国的时候，这时候跟倪光南矛盾比较大，他开发很多成果没有进行推广，当时也不具备。我在香港完全一无所知，我这边上 市上完之后回去发现那时候有一大堆问题到了无法解决的问题。
比如我们想做服务领域的事，大的策划之中，你如果现在不注意领军人和整个文化培训是来不及，因为不会一开始做的很好，跟着就会越做越差，因为你不把文化的问题和深深的物质激励联系在一起做不好，你必须要把骨干培训好，一层层的做才能做好，这就是所谓系统性的问题。
最后一个是所谓复牌，我们每做一件事情最好拉回来重新想一遍当时目的是什么，我们今天目的有没有调整，为什么要调整，做的过程中哪些做的对，哪些是败笔要重做一遍。就像今天谈的问题一样重做将会怎么做，这些事情要不断的复，复牌的核心问题是从自己身上找原因，尤其是领导者。复牌你要考虑客观情况就没任何意 思。因为所有的事情没做成就归结成客观，所有客观原因归结成当时怎么没把客观原因估计到，下次怎么估计。联想集团现在的业绩每次都是大幅度高于预定的预算，一个重要原因是各个部门都是把自己最恶劣的情况出现的时候将会怎么做考虑进去，最后的时候肯定不是都是最恶劣的情况出现，所以就多余了。因此复牌的时 候反复考虑比如我做这件事情花多大代价，怎么考虑客观情况，要从自身考虑，这样对自身提高也有好处。
现在不光是中国，主要像发达国家，他们对企业主人的问题没有意识到这个问题的重要性，这个结果是什么呢，像很多公司当年的创始人去世了，他们子女把公司的股份卖到股市上套了线，结果现在这个公司主要股份全在股市上。因此，董 事全都是独立董事，这些独立董事是谁请的呢，是需要治理委员会请。董事会其他人全都是独立董事。这些独立董事分两类，一个是被董事长请来的，自然对他意见格外尊重，有的表示我有我社会公众的良心，所以我要看住这个企业，不要犯法，要为全体小股民负责任。但是谁去想这个企业的根本利益呢?比如说长远的战略发 展等等，就没有人考虑。因为没有任何人跟这个企业利益有关系。
我不点名一家企业，有一家做IT企业，他10年前用300亿美元的价格并购了一个被戴尔打败的企业，我们并IBM用12.5亿美元，花300亿美元左右并购我相信股东要在的话肯定是不会愿意，并购以后效果也不好。四五年以后换人了，所有其他董事 还是认为自己有责任，把董事长用比较秘密的方式联合起来把董事长换了。换了一个新的董事长兼CEO，这个人非常能干，把这个企业在PC领域里越做越大，做 的挺好。但是两年前又出问题了，因为有人举报这个董事长涉嫌对合作者有性骚扰行为，董事会为了维护正义调查了一年，结果是没有性骚扰，调查结果是多花了2万美元，不该报销的钱报销了，结果董事会为了维护正义把这个人炒了，直接赔偿费用是4千多万美元。更大问题是，像那样的董事长，我们跟他们竞争，其实是很难找到的。结果换了一个，后来业务江流日下。联想取得今天的结果我们的努力很重要，跟竞争对手出问题也有很大的关系。说明企业没有真正的主人是不行的，主 人的问题未必一定是股份多大，因为我在联想股权不多，但是我真的把自己当成主人。2009年的时候我真就不出手，但是我也要我出别的办法，不能让它这么下 去。一个企业跟有主人和没有主人是有很大区别的。不然的话这个企业没有一个长远的战略发展。
联想在2001年的时候我们把它新的业务做了联想投资意见公司，还做了一个房地产公司。到了2003年我们在成功基础上做了鸿毅这个公司，都获得了巨大的政工，因为这两年投资公司都排在投资业的最前面的位置之一。当时我做这件事的时候我给长江商学院EMBA班，正好有一次类似的活动，有一个资深的同学向我提出说柳总，你做电脑我们都认同了，但是做房地产做投资你们就算了吧。但是现在事实证明我们成功了，成功的原因主要是什么呢?是这么几个原因，第一个，从 组织架构上讲我不是用事业部的方式，是用了子公司的方式，子公司的方式有什么好处，是让有能力的人充分感到那是他的舞台。第二，组织架构为谁呢?为人设立，做成这件事本身人选的对不对极其重要，你要有这个能力选对人，从德到才。然后给他这个平台，你要让他在这个平台中感到做好以后，无论物质还是精神都是 他的舞台。
我举一个具体的例子，比如像我们的融科在一开始他们做房地产的时候，公司给了他20亿叫他们运行，这20亿本来是可以作为资本金投入，我们只注册了2亿， 其他用贷款方式给他。为什么这么做呢?主要是将来公司做大上市以后他们员工买股票的时候，按原始价格买比较便宜，让他们明确有百分之多少的股份，这个感觉很不一样。刚才说组织架构，选对人，给舞台，另外再加上联想本身有管理品牌，最后促成他成功。
联想控股有一个很庞大的计划，2001年我们进入投资领域非常重要，光靠高科技公司本身既有风险，利润也不够我们做更大发展的支撑，所以坚决进入到投资领 域，投资领域积累经验以后，实际上我自己觉得一个国家的发展，包括一个企业还是以做实业为主，所以我就把产业报国为己任作为愿景的第一句话，有了这个产业之后我想进入新的领域，想在若干个领域形成自己的产业，就像电子行业，PC行业一样。于是，我们就做了部署，做部署的时候这些产业本身不断要往里投资，因此需要上市。现在我们的钱从哪里来?一个是我们两间投资公司，一个投了8年，一个投了10年，现在都是回报期，他们的回报远大于联想集团利润回报，但是离 我们形成有规模的企业还不够，我们要上市。上市我们有一个更重要的目的，就是控股这一块本身我还是要退休的，控股这一块还得有主人的心态的人在这工作，原来35%控股股份早就分配完了，这些新的未来得人还得有股份，未来还得有机制保证他们能够源源上。怎么才能有呢，从原有老股东股份里面让出来，这里面有两家，一家是中国科学院，一家是员工持股会。联想之所以成功的原因是投胎投的好，科学院领导以社会发展为己任，觉得在中国一个高科技企业，科学院培养的是高 科技企业的种子，企业往下发展应该由社会力量办这个企业。我打一个比方，联想假定没有上市或者某些部分没有上市，而科学院的领导同志作为董事会很信任或者没有能力详细了解企业内部情况，我在边上办一个别的公司，扶持大了我辞职去那个公司到其他公司当领导，这确有其事，当时很多年轻同事给我提这样的建议。最 后可能今天联想股权我占的比例会很大等等。当然良心会一辈子过不去，就会变成严重的损害了当时领导对我们的信任，甚至中国高科技产业化的发展进程。
今天到了联想又进行大的战略调整的时候我要把产权的事弄明白，后面的人才能放心的过活，我也才能放心往下退，不但是他们，一级一级的人做好了能得到什么，下面子公司做好的得到什么，要想清楚。文化是在物质的积极支持之上建立的，暂时没有物质支持是可以的，长期有条件给人家物质支持而你不给这是绝对不行的。
这个问题在很重要，但是明白了很多企业家都能做到，而在国外很难做到，像巴非特那种想法跟我的想法的不同的是，巴非特是我把钱赚到手以后我再做基金，赞助给全世界的人。我的做法是我宁可把钱早点给我认识的人，大家共同把这事做好了。我的心胸确实不如他宽，我更多看见的是自个儿的。因为很多外国人他们做慈善手笔很大，但是他在个人利益上斤斤计较，我在这方面跟自己的同事大可不必，我要能带头，下面班子里的人都能带头。在联想控股这有一个不成文的规律，每次要提薪，先提最基层的人。实际上他们占的成本不高，但是空气会湿润的多。提到骨干这一层跟企业利润有关系，你做出来了他就能提，这样股东也很高兴，没有大的问题。核心层直接跟股权连着，那他更该卖力气，这样就比较核心。
我第一次到欧洲去讲话，所有人不会相信我说什么，我可以给你们讲两个故事，一个是联想在1989年的时候，公司很小的时候我曾经办过一个养猪厂，89年的时候当时物价飞涨，当时猪肉食品价格高涨不得了，我在那个时期很紧张，因为我们怕乱，当时想先别管别的，让自己员工吃上肉是真的，于是弄了 10万块钱在山东办了一个养猪场，后来物价平稳下去了，猪场没有用，但是这个动机大家感觉非常好。
联想原来的员工都是在国家有分房的，到了杨元庆这一批没有人管了，他们是二十四五岁，我们这些人到了30多岁才有一间极小的房子，在当时想尽办法，联想最早跟建行签订这种协议，首付由员工付，后面10%左右公司担保代换，使得72个年轻人住上了房子，这在当时社会上还是有很大的震动。我用这个跟外国员工说，联想把员工利益放在非常重要的利益，让他们觉得咱们是有组织的单位。这些话他们听进了，后来这几年果然利润增长以后又配有别的福利政策，他们相信我们真的说到做到。首先是最高管理层是真正主人，并没有要求下面员工都当主人，但是大家愿意当主人我不反对，为什么不能要求人当主人，要求人当主人你就要给人当主人的条件，但是在要求最高管理层你得把命卖给联想。从这个角度讲，借这个机会把主人的问题表达清楚。
