部门内部的合作

　　作为VMware中国研发中心实际上有北京和上海两个办公地点。由于研发产品的不同，从管理上而言，存在交叉，有的需要直接向美国汇报，这也加大团队合作之间的难度。当时作为VMware中国研发中心的总经理李严冰，为了团队合作更顺畅，提出了"一个中心、两个基本点、三个代表"的管理战略。这也形象地表明了无论中国研发中心是否具有多点发展、多产品研发，还是多职能发展，多汇报体系，在中国都隶属一个研发中心，两个基本点也就是代表着北京和上海，三个代表则是指云计算三层面的研究。因着这个战略，李严冰也被研发的同事们戏称为"总书记"。"我们的员工和我们企业文化都非常有可塑性的。关键来自企业的管理理念。管理层的理念可以通过界定这个企业文化，或者在这样的文化下，你招什么样的人直接表现出来。"李严冰认为只有团队型选手，才会有长期的成功，因为个人的成功是基于企业整体利益的成功。

　　今天的李严冰已经被公司提升到全球研发中心总经理的位置上，而团队合作是她在管理上永不更改的管理信条。VMware在全球有三个研发中心，分别在中国、印度和保加利亚。之前三个研发中心在地位上是平等的，常常在争取总部投资时存在彼此的竞争。而中国研发中心的总经理李严冰被提升以后，这种平衡的关系被打破。不过，李严冰再次使用了团队协作的概念，将那些在不同研发中心总经理之间的矛盾进行了有效地化解。虽然各个研发中心的总经理还依然负责本地区的研发工作，但是这些原来只负责区域管理的总经理被李严冰这个新任全球研发总经理赋予了更多全球研发中心的管理权力。李严冰要打破以往三大研发中心彼此竞争局面，创造一个团队管理团队的局面。一方面让有能力的人可以站在更高的角度来看待全局，另一方面是对个人管理能力的提升，同时为团队合作、未来的整体发展奠定了基础。李严冰从自身的心路历程中道出了自己对团队协作的感悟，"团队最大化、最有效率的方式，不是让这些非常有能力的人去互相竞争，而是他们真正的是进入到一个协作的状态。"

　　其实这样的管理方法已经被李严冰应用在中国研发中心的团队中。一些产品研发的负责人被李严冰赋予了整个研发中心横向管理的职责，这也使得每次的管理例会，大家不只是向李严冰汇报工作，各个项目组之间也有了更多的相互关注。为了让这样的协作氛围可以更好地起到果效，李严冰也在绩效考核中会综合纵向职能和横向管理的考核，从制度上对团队合作进行保证。对于这样的管理，李严冰坦言每个接受双重任务的员工并没有表现出抗拒，而是感觉自己有了提升的机会。他们在做好本职工作的情况下，也在为自己的下一个职位的能力培养进行预备。

　　从清华园走出的斯坦佛博士李严冰也经历过对个人英雄主义的崇尚，但走到今天，李严冰发现个人的成功是那么短暂，唯有团队整体的成功才真正有意义。

　　团队合作中的冲突和风险

　　由于每个团队都有各自团队的目标，这样也会造成在需要彼此协作时，有时候会产生一些矛盾和冲突。而这种冲突尤其会表现在公司的服务支持部门和一些重点业务部门之间。李严冰也举了他们R&D部门和销售部门的合作案例。虽然在VMware公司，销售和研发团队是公司最重要的两个业务部门，在协作中也需要注意彼此的平衡。李严冰解决这样冲突的诀窍就是看到大家共同的目标，站在对方角度进行理解和尊重。在研发部门对销售部门的配合方面，也充分地体现了这种理解。比如销售部门希望研发部门的工程师在特定时间可以出现在工作现场，而工程师可能已经有了其他的安排，李严冰率领的研发部门则会在不影响大局的情况下，尽量去满足销售部门的要求。如果满足不了，研发部门会提出合理的理由以及变通的解决方案。团队合作在这里也体现了彼此之间的尊重和理解。在李严冰眼中，如果要获得商业上的成功，首先要尊重有能力的人，其次是看重结果。2011年，李严冰的研发部门和销售部门之间就互相做了几次管理培训，培训的主题都是打开团队之间的壁垒进行合作，强调彼此之间的共同目标和行为准则，而非讲述各自的具体战略目标和工作。基于这样的培训，部门之间的认识和理解逐渐加深，而且相互之间共同探讨出来的合作行为准则，和李严冰、销售部门领导想传递的也非常一致。

　　虽然团队合作会给企业带来价值，但是部门合作也会给部门带来风险。李严冰也非常清醒过分部门合作所带来的问题。因为每个团队都有自己的目标，过分合作就会导致自己团队目标的迷失。李严冰举了中国研发部门的例子，作为中国研发中心主要是参与公司全球产品的研发，但李严冰也希望研发部门对中国业务有最大化的支持。对于中国业务的支持，在研发部门内部无固定团队和固定投资。如果把中国研发团队的一些非常核心的研发资源用于支持某个中国客户的某个响应，就可能对全球某个产品的研发工作带来危险。李严冰认为不是每个决定都会非常完美和正确，团队之间合作的前提是不影响自身团队的目标。虽然前提不变，但因为倡导团队合作的文化，李严冰发现员工的主观能动性被充分发挥出来。R&D的工程师常常在支持其他团队以后，自己会抽时间将自己的份内工作完成。当然，这种行为是李严冰大力推崇的。

　　团队合作对于任何一个企业，如果只是依靠员工的良心和意识是非常有限的，还必须依靠一些机制，建立适应团队合作的管理架构，并在日常工作中反应出这种合作的必要性和意识。"团队合作是一个挺不容易的事情。但是换句话说，如果你在这方面肯花心思，你会看到一个非常好的回报。无论是对于企业，或者是对于个人的职业发展，都是非常良性的回报。"李严冰坦承自己管理过的团队，都被认为是最协作的团队，但表面的一团和气，却没有影响李严冰的团队成为最strong的团队。

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