软件技术行业是知识密集型的产业，微软亚太区全球技术支持中心（下称“APGC CSS”）的愿景和使命就是通过一支高效的队伍给客户最好的支持，带领他们快速、高效使用微软的产品，充分发挥企业和个人的潜能。APGC CSS人力资源总监芦亚萍女士在接受BNET 商学院记者采访时表示：“要想实现这个愿景就需要通过人去实施，因为没有很好的技术队伍解决不了客户的问题，产品再好，出现问题解决不了，客户就不会继续购买你的产品或是服务了。所以，这一切都是依托于人，人在我们这里定位是第一的。在管理过程中，所有管理者的业务目标中必定要包括人员管理的目标，而且是很重要的一部分。我们要确保管理人员既是很好的业务管理者，同时也是很好的人员管理者，这两者是相辅相成的。另外，从业务回顾的角度来讲，我们会定期做业务回顾，也定期做人员回顾，每个季度会对我们的人才进行一个回顾，看看我们的接班人制度是不是完善，我们有没有在不同的梯队上有足够的人才储备，看看我们的员工是不是得到很好的职业发展和很好的关照。”据了解，微软有一个员工满意度调查，有60几个问题，涵盖了公司的方方面面，包括员工对微软策略的认识、对微软管理者的评价等等。调查结果出来之后会组成一支“焦点小组(Focus Group)”，充分听取数据背后的故事，比如员工为什么对这点不满，员工希望看到公司什么样的变化等等，之后再把这些意见提到管理层去讨论。
在芦亚萍看来，微软所有员工在自己的职业发展上都有很高的追求，他们充满自信和激情，追求完美的结果，赋予自我批评精神，敢于挑战自我。超越自己。
发掘人才
在工信部出台的《软件和信息技术服务业“十二五”发展规划》中指出“十二五时期，我国软件和信息技术服务业面临着外部竞争和自我提升的双重压力，软件企业由于规模不大、创新能力不强、高端和领军人才不足”，面对技术研发人员竞争激烈的局面，APGC CSS是如何发现和招募到适合的技术人员的呢？芦亚萍指出，现在的人才市场不缺人，而是适合的人才。尤其像微软这样的领军行业，做的技术都是比较前端的，如果想从市场上直接找到马上能够上手的人才的确很难。“目前，在公司里有一群叫做“专家级工程师”的人，我到微软这么长时间从来没有在外面招到过，招不到怎么办？我们就采取培养的策略，我们有一套比较完善的人才培养的体系。人才成为一个梯队，我们在每一层梯队上都有相应人才培养计划。我们甚至把这个推到了正式员工之前，直到实习生计划。在微软的实习生都是从非常正规的渠道去招聘，并且要进行一轮一轮面试。”芦亚萍说道。
据了解，APGC CSS也会进行校园招聘。APGC CSS在校园宣讲时不但在技术方面给他们提供培训，在软件技能方面也会提供培训。其中一部分校园招聘得到的员工就是从实习生中转进来的，这些人对公司文化已经有了认同感，也有了一个适应的过程。同时，他们对如何在职场上打拼也有了一些感受。
培养人才
软件技术在不断发展，客户的应用也在不断成熟，同样对人才的要求是在不断提升中，那么对人才的培养也是需要无止境的。芦亚萍介绍道：“我们有个“火箭计划”(Rocket Program)，就是在年轻的、相对资历较浅的员工中挑选一些较有潜力的人员帮助他们快速成长，首先要看他的能力到底如何；其次要看他是否愿意在中心发展；最后就是看他跟公司文化的融合度。我们挑选出一些具有这些潜质的员工参加这个项目，在一年多的时间里，他们除了学习技术，我们还教他们很多软性的东西。工程师有一个特点就是我就做我的事情，但是我们现在需要的工程师不但要有技术，同时还要有领导力，影响力。所以我们在领导力和沟通能力方面做了很多的培训。另外，我们还有一个叫做专家级工程师的孵化项目，专家级工程师在中心里属于特别受人尊敬的一群人，别人解决不了的问题会升级汇总到他们那儿寻求支持，就像专家医生一样。”
那么这些专家级工程师是如何练就成高手的？APGC CSS又提供了哪些方面的培养和个性化支持？芦亚萍谈到，他们根据自己的情况可以申请，之后参加考试，考试后让他们经过各种各样的培训，会有一个导师在引导他现在应该做什么、看哪些材料。过段时间会有一个评审委员会对他进行全方位的评审，看看他是否达到了专家级工程师要求的技术水平。在这之后他还有一段实习的时间，虽然他掌握了这些知识，但未必能把这些知识转化为生产力。所以，需要让他们把自己学到的东西去运用，从他运用的结果再来确定是否能够让他成为真正的专家级工程师。APGC CSS还有一个叫“TLP（Technical Leadership program）项目”，很少量的一部分员工会被送到这个人才项目中去。他们在这个项目中除了有机会和全球顶尖人才互动外，公司也会给他们在领导力方面做很多的培训，让他们充分了解公司的策略。如果他们有了很好的领导能力，和精深的技术，而且对公司的策略能够吃的很透，他们在组织中的影响力就能充分的发挥出来。
追求卓越的管理是微软人力资源战略必不可少的一部分。因为卓越的管理意味着无论是从业绩还是从员工的满意度都会有很大的影响。“公司会有一系列的培训项目叫做‘Management Excellence’，让他们能够从方方面面了解到管理团队基本的东西。同时，我们也会安排我们的领导们去和他们做一些管理经验的分享，告诉他们自己所碰到的困难和挑战是如何处理的。我们还有一个叫做‘微软的高潜质员工’培训(HiPo Program)，每年按照员工一定比例去筛选高潜质的员工，所谓的高潜质员工是指他在接下来的三到五年之内可能有多级别提升的潜力。把这些员工放到一个人才项目中，让他们在这个项目中有很多机会跟其他跨部门的人在一起，就有很多机会了解其他的部门，接触其他的同事。在这样的培训项目中，我们定期会请公司的高级管理层去帮助他们做项目管理，会选择微软各个部门的业务挑战，把这些挑战分享给高潜质的员工让他们进行思考，如果你是管理者这些问题你会怎么应对，让他们来分享他们自己的想法。最后我们的管理者也会指出哪些思路是对的，哪些思路可能存在什么样的问题，帮助他们去做更好的判断。”芦亚萍说道。
留住人才
似乎所有人都知道，员工离职前应该进行离职面谈，但是有多少企业的人力资源部门真正彻底贯彻了这个做法呢？芦亚萍指出：“我们要求经理定期跟员工做交流，然后了解员工的动态、职业兴趣，生活方面的情况，以便去帮助他们做相应的调整。如果碰到了员工提出离职，我们会问到底基于一些什么样的原因，想知道他对自己下一步职业的期望，因为我们相信，如果在公司内部有很好机会他就会留下来。如果在本部门没有机会的话，我们还会推荐他到其他的部门。为了更好的在此方面加强内部沟通，我们会把每一期的内部职业机会，包括一些项目的机会，全部发给员工并发布出来。而且我们会请不同部门的人来讲他们部门里都存在着什么样的工种，各个工种是什么性质，需要什么样的前提条件才能够做这些事情。让员工对微软现有职业发展机会有一个充分地了解，再确定他们自己的职业兴趣，根据他们的职业兴趣再跟自己的经理谈将来希望往哪里走，希望经理怎么帮助自己，最大程度上做到公平公正。此外，微软还提供有内部轮岗的项目，为员工提供更加广泛的机会和职业发展帮助，如在中国的工程师经常服务澳洲的客户，对当地的文化，对客户的要求有一个形象的认知，为了达成这个形象认知就把他派遣到澳洲，跟澳洲的团队一起工作，加强彼此的沟通和合作。这样的机会在不同的地区都会有，韩国的工程师也可以到中国来体会不同的环境和氛围。
经过这些沟通和努力，如果最终都没有办法满足他员工的心愿，没有办法解决他的问题，我们有两个离职面谈，分为两个部分，第一，是在网上填写一个调查。这有便于员工能够非常直接的把他自己真实想法说出来，因为有时大家碍于面子有些想法不便直说。第二，我们HR在他离职时也会了解一下员工。我们通常会问几个问题：你觉得哪些东西是你想得到，但是在微软没有办法得到的？如果你对现有的管理层、人力资源的管理能提一到三个建议会是什么？另外，我们对于那些出去的人，第一是祝福他，第二是告诉他微软大门为他敞开。我们招聘的团队还会定期跟已经离开的人接洽，询问他在新的公司做得怎么样，他想得到的东西是否都有了，我们会和他们保持联系。”
事实上，有效的人才留用机制就像管理流动的河流，其目标不是要阻止河水流动，而是要控制水流的方向和速度。很多时候，人力资源部希望从离职员工那里了解其离职的真正原因，从而去分析企业管理可能存在的问题，同时，这也是在帮助自己日后如何更好的去挽留其他的员工。这或许就是我们常说的“流水的兵”走后该如何才能留下“铁打的营盘”。
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