2007年9月，中国建材正式宣布，市场区域涵盖浙江、上海、江苏、湖南、江西的南方水泥有限公司成立。
　　
今天，南方水泥掌控产能已经近亿吨，旗下企业数十家。有业内专家断言，南方水泥的重组，无疑是掀起了中国水泥界的一场风暴，它打破了中国水泥业多年的沉寂，加速了中国水泥工业的结构调整和健康市场格局的建立。
　　
事后，参与谈判的浙江水泥协会会长李辛龙对宋志平说："好险，那天真是虎口拔牙！"而在宋志平看来则是内在逻辑使然："最重要的是那天，大家找到了一个共赢的切入点，找到了一个共赢的目标，一切都很不容易，一切也都很巧合，而巧合又蕴含着必然，所有的点位都走到了那个时刻，就在这一刻产生了这样一个故事，一个联合重组的故事。"
　　
其实，商场的现实我们可以用故事来书写，但却不可以用故事来思考。汪庄的"虎口拔牙"是一则有着严密商业逻辑的经典并购案例。
　　
"究竟是走靠新建工厂成长的道路，还是走联合重组的道路？事实证明，我们做出了正确的选择。而在这场联合重组的过程中，中国建材自始至终得到国资委高层领导的指导和支持。"宋志平这样强调。

两个轮子 掌控区域话语权

"一个是用资本运营来解决资金来源，一个是用联合重组来解决规模资源。"
　　
如果说"汪庄饮茶"只是中国建材布局水泥工业一个有代表性的节点，那么揭开整个宏大布局要从2002年说起。
　　
那年1月，宋志平执掌中国建材帅印，而那时的企业名称叫"中国新型建筑材料集团公司"，是一家年营业额不过20几亿的公司。宋志平用大约一年时间，清理不良债务，进行债务重组，同时他也在思考未来企业应该向何处去的问题。
　　
2003年3月，国资委的成立使这个问题有了答案。国资委明确提出央企今后的方向，就是强化主业做行业排头兵。
　　
"我们听懂了国资委的话，要迅速成为行业中有控制力的企业。"宋志平这样说。
　　
但怎样才能有控制力？宋志平特意邀请了几位原建材局老局长和行业老专家来出谋划策。"高参们"经过激烈的讨论，建议宋志平进军水泥行业：中国建材市场70%是水泥，而水泥又是国家建设的重要物资，作为一家国家级企业，如果不进入水泥业务，等于没有进入建材的核心领域，也就无法成为主流的建材企业。
　　
正是这场战略讨论，使中国建材聚焦水泥业务。在国资委成立仅一个月后，更名后的中国建筑材料集团公司正式挂牌。
　　
宋志平告诉《英才》记者，"国资委的成立是中国建材由小变大的一个重要转折点。"
　　
但在当时，并没有多少人相信中国建材会在水泥业务上能成气候。
　　
确实，那时的中国建材旗下只有一家水泥公司——中国联合水泥集团有限公司（以下简称中联水泥）。这家公司成立于1999年，成立时仅是一家年产130万吨的水泥企业。到2002年中国建材计划进军水泥行业之时，虽然经过3年的发展，年产能也仅有300万吨。
　　
依靠这么小的规模如何做大水泥？发展的资金又从何而来？于是，从资本市场融资，成为宋志平的首选。
   
然而上市首先需要有规模。自2003年开始，中联水泥先后通过资产划转的形式重组改造两家水泥公司，在2004年上马两条日产5000吨、一条日产3000吨的新型干法熟料生产线，使其年产能规模达到近千万吨。
　　
就在中国建材加快推进水泥业务发展的时候，发改委的一则文件让宋志平敏锐地察觉到发展水泥业务的良机。

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