如何能够在快速整合的同时建立起强大的管控平台，中国建材将旗下企业明确划分为三个管理层级。最高层级公司总部是投资中心，主要进行投资决策；第二个层级是利润中心，如南方水泥、中国联合水泥等业务平台。再下面一个层级是成本中心，也就是各个水泥厂。各层级职责明确，管理线条清晰。
　　
为实施统一规范的管理，中国建材将"五化＋KPI"作为管理整合的基本模式。"五化"，是指一体化、模式化、制度化、流程化和数字化，是以绩效为目标的集中、统一的管理模式。"KPI"是一整套完善的关键指标控制体系。
　　
在实施"五化+KPI"模式中，中国建材建立了"对外对标、对内优化"的管理基本方法。"对外对标"，就是选择海内外一流的相关企业进行主要技术经济指标的对比和管理方面的学习，中国建材选择了法国的拉法基和国内的海螺水泥来对标。"对内优化"，就是在集团的众多企业中优中选优，优选出一些优秀企业，让他们把优化了的管理模式迅速在集团内推广。"就像袁隆平选稻种一样，从大量的稻子中选一个好的稻种，我们优选的则是集团内部的优秀企业。"宋志平做了一个形象的比喻。

"检验‘五化’成功不成功，检验联合重组成功不成功，检验你的工作效率高不高、业绩好不好，靠什么？靠数据，拿数据说话。"崔星太告诉《英才》记者，中联水泥接手徐州万吨线之后，通过统一采购，整合营销，已经使得这条生产线成为全球7条万吨线里经济技术指标最好的一条生产线。
　　
而管理整合之后，中国建材重组的水泥企业纷纷走出亏损边缘，很多民营企业曾经的管理者更能体会出联合重组前后的不同。
　　
原浙江水泥总经理，现任南方水泥副总裁李树海告诉《英才》记者："浙江省的水泥行业原来是‘狼多无虎，鱼多无龙’。"重组前，由于产业集中度低，再加上恶性竞争，企业盈利状况很差，浙江的大部分民营水泥企业靠银行贷款周转度日。
　　
重组融入中国建材之后，浙江水泥得到了中国建材给予的资金和政策支持，原来停建、缓建的项目全面复工，并且仅用15个月的时间就完成了2条5000吨熟料，3条100万吨水泥粉磨站，以及5条余热发电线的建设，这在原来的浙江民营企业来说是不可想象的。
　　
"以前是求着银行来贷款，利息高，而且带有附加条件，现在是银行非常愿意给我们贷款。"李树海对于加入中国建材之后的种种变化深有感触，而对于他个人来说，从原来一个民营企业的打工者，转变为一个以市场化方式进入国有企业的职业经理人，这种身份上的转变让他觉得事业平台更大了，更能得到一种被同行业尊重的感觉，"你在一个很大的平台做事业，得到的认可比得到的薪酬更重要。"
　　
今年3月30日，国资委下发了《关于加强中央企业班组长建设的指导意见》，4月13日，中国建材的第一期班组长培训班开课。第一课是宋志平上的，其实30年前他就是一名工厂的班组长。宋志平希望借助于班组长建设使他的管理整合做得更加扎实，他说："中国建材有两大特质，一是融合的文化，二是学习的精神。融合使我们做大，学习使我们做强。"

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