倘若不是在“危机感”的驱遣下不断进行优化变革，在中国这样复杂的市场环境下，或许新奥早已夭亡。

作为中国最大的民营清洁能源企业，新奥及其集团董事局主席王玉锁一直很低调，见诸媒体的报道也是凤毛麟角，在民营企业很少进入的城市燃气领域，新奥何以游刃有余？它的成功究竟靠的是什么？这似乎给很多“猜测者”留下了更大的想象空间。
　　
不过，王玉锁在接受《英才》记者专访时却说，用“成功”的“成”字来讲新奥集团还为时过早，因为“新奥还在发展过程中。”
　　
这话听起来多少有些像谦恭之词，毕竟在上世纪80年代末民营经济刚刚进入启蒙期，依靠卖液化气罐起家的新奥，闯入国有资产占据天下的公用事业领域时，有谁能想到，20年后竟成为一个总资产超过200亿元的企业（注：相关数字统计截至2008年底）。
　　
或许王玉锁是幸运的。因为在新奥崛起的历程里，在同样的产业政策下，在同样的市场环境中，不断有企业走向沉沦或被淘汰，但是新奥不仅坚韧的生存了下来，还成为了行业里一个具有象征性的企业。其实，当你深入了解了这家企业之后，就不难发现新奥的成功绝非“幸运”二字能简单说明的。
　　
“之所以新奥20年间成功完成了几次大跨越，在很大程度上得益于历次战略调整都准确地把握了宏观经济的走势，并正确预见了未来的行业发展趋势。”这是王玉锁对新奥发展至今的一个总结。
　　
但是，为什么新奥总能抓住政策的机遇，把握住成功？
　　
“其实我没有那么神”，在王玉锁看来，新奥能够发展起来一方面是对清洁能源理想和战略的不断追求，另一方面则是来源于“逐渐升格”的危机感。
　　
倘若不是当初经营液化气种下了王玉锁对能源产业的执着，或许我们根本无法看到一个民营企业能够如此迅速的成长着；
　　
倘若不是在“危机感”的驱遣下不断进行优化变革，在中国这样复杂的市场环境下，或许新奥早已夭亡；
　　
倘若不是为了寻求更为稳定的上游资源并促进环境的改善，新奥不会求贤若渴地引进众多“海归”，寻求清洁能源的技术创新。
　　
那么接下来的问题是，新奥的模式能否复制？当《英才》记者向一些新奥人问及这个问题的时候，他们都觉得很难回答。的确，20年的时间已经证明，没有第二个新奥出现，也没有第二个王玉锁出现。但是，答案是否就是否定的呢？
　　
在全球经济衰退的背景下，刺激内需成为重头戏之时，政府能否打开政策大门，让更多的民营资本进入？
　　
《英才》杂志希望通过新奥的实践能为更多企业提供一些值得借鉴的经验和教训，为我们的经济改革提供新的思路，让民间资本释放出更大的活力。

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