2009年，金融危机对于中国经济的冲击渐渐显现，而这一年又是新奥战略升级与转型最为关键的一年。《英才》记者采访时，正值新奥二次创业动员会的召开。
　　
“要使清洁能源战略能够得到很好的实施，首先把人的状态调整到位，有很多人存有骄傲情绪，觉得自己过去干得很好是新奥的功臣，认为过去的成功一定能够带来未来的成功，事实并不是这样。二次创业，就是更明确地变革。”翟晓勤告诉《英才》记者2009年的主题就是变革。
　　
对于二次创业，集团高级副总裁，战略与投资管理委员会主席王瑛认为，新奥已经开始由资源扩张型逐渐转型为以科技为核心、以管理为推动的新型企业，而基于二次创业的基本概念，新奥未来的重点在于要给员工足够的发展空间，“关键是让他们在这个平台上有成功的愿望和成功的可能，激励不光是薪酬问题，而是文化问题，是整体系统的问题。如何把一个普通员工培养成一个优秀的职业经理人，这对企业的成长平台、归属感以及运营能力的要求都会更高。”

未来 国际化之变

只有经过国际化的风雨，民营企业的抗风险能力才能得到更好的磨砺。
　　
在厘清内部管理问题，将人的状态开始调整到位的同时，王玉锁又在思考着新奥未来新的发展方向——“只有经过国际化的风雨，民营企业的抗风险能力才能得到更好的磨砺。”
　　
王玉锁说，在未来新奥仍将专注于自身的主业，除了利用上市公司的平台之外，他还希望在国际市场上成立一只清洁能源产业基金，作为对新奥能源的支持。“新奥做任何投资都是根据集团的战略，跟集团战略没关系的，成本再低、利润再高我们也不做。”
　　
其实，在新奥登陆国际资本市场的过程中，也让王玉锁有了一个根本上的改变。“国际投资者和中国投资者有很大的区别，他们更注重专业化发展。以前我们以为新奥有这么多的终端客户，未来可以向他们出售保险等各种多元化产品，但这些国际投资者不买账，他们喜欢听到，今天燃气可以做饭，明天可以用来洗澡，再后面甚至可以用于空调制冷……这与我们的观念有很大不同。”
　　
国际资本市场给王玉锁带来的不仅是观念的改变，还有心情的变化。“2001年之前我很焦虑，但上市之后就不再焦虑了。因为以前总考虑这个企业如果做不好，自己怎么对员工交代，怎么对家庭交代，怎么对银行交代。现在想假如有一天自己能力不行了，也可以把股份转让给有能力的人，这样我的员工们还有饭碗。”
　　
从2001年上市至今，新奥通过上市公司的融资平台，以直接引入战略投资者和发行可转换债的方式，成功引入I F C作为长期股东，I F C成为集团的股东及贷款人，充分显示出新奥集团的行业地位、实力及业务前景，亦反映出国际金融公司肯定了新奥在环保事业上的重要性及贡献。
　　
同时，通过增资扩股，王玉锁夫妇在新奥上市公司的持股比例从2001年上市之初的60%以上下降至今天的30%多。这一公司治理的变化不仅为新奥的成长提供了重组的资金支持，也为未来新奥的国际化发展奠定了坚实的基础。
　　
“中国的民营企业只有在中国的社会环境下，才能在如此短的时间内催生如此多的企业健将。未来，中国的民营企业如果能够走向世界，开始国际化发展，就能够更好的为社会服务，为民族发展做贡献。”
　　
就新奥目前而言，已经完成了股权的国际化，下一步就是要进行公司业务的国际化。“如果有一天新奥的清洁能源整体解决方案能被全世界人民接受了，那我完全可以在欧洲、在美国、在非洲来建立新奥体系。新奥完全可以在能源的清洁和高效利用方面帮助他们，同时这对新奥的未来也很重要。”
　　
王玉锁说他要在50岁退休，即2014年之后，将离开新奥赴国外学习，去真正地观察海外。他希望那时新奥已经成为一家国际化的公司。

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