类别： 战略管理 时间： 2009-09-22 来源：《英才》杂志
标签：战略管理
王玉锁把他自己的用人原则归结为三点：
第一，不求全责备。新奥引进的人才，有的是曾在国企工作多年的管理干部，有的是在海外生活工作多年的科技人才，有的是直接从学校毕业的硕士、博士，虽然新奥对他们给予了很高的希望，但从不求全责备，会给他们充裕的时间了解新奥、适应新奥之后再贡献新奥。毕竟能力需要一个好的环境才能释放。
第二，人才是被“蹂躏”出来的。“在新奥，不管职务有多高，只要工作上出了问题，我照批评不误。”压力就是动力，高标准、严要求是个人能力提升和企业发展的基础。
第三，待人要真诚。在新奥，王玉锁的脾气大是出了名的，虽然是不得已而为之，但他也有自己的原则，就是“对事不对人，待人真诚”，这也是新奥团队能够在高压下永葆凝聚力和战斗力的一个重要原因。
从2002年开始，新奥进入高速发展期，也从这时候开始王玉锁在思索管理的改变。此后，在新奥推行了ERP系统、平衡计分卡、战略绩效管理。
“2005、2006年，有些管理干部开始提意见，说总部这帮人天天就会把简单的事情复杂化，放着那么好的市场不开拓，干嘛天天做管理。不管他们怎么说，我还是坚持继续加大力度往下推。说实话，新奥选择的发展道路没有先例可供借鉴，只能靠探索，而探索就会有原地打转的时候。”谈及这些年的管理变革，王玉锁认为有一点很重要，“在中国做企业，企业经营者要有一种功底、一种心境，寿命短的企业往往都是耐不住寂寞才出事的。”
获得更多项目的情况下深耕细作，使业绩得到了快速增长，并给新奥带来了不小的收益。
“如何让做出贡献的人共享新奥的成长”是王玉锁很重视的一个问题。新奥提倡的“价值共建、价值共享”管理理念，目的就是建立企业内部的激励机制，从而达到新奥的长久发展。对此，王玉锁产生了更多的想法。
在企业与员工共同成长的过程中，除了薪酬福利的增长，王玉锁又在酝酿着有新奥特色的股权激励方式，以顺利推动新能源战略的落地。
“我常常回忆在我小的时候，农村最高兴的就是生产队分红的时候，所以分红的理念在我脑子里印象特别深刻。”王玉锁希望新奥集团的高管能够与公司共同分享现在的“好日子”。
但是王玉锁又考虑到另一个问题：“我希望新奥要做成百年长青企业，但若把股权一夜之间分给现在这部分人，那10年、15年之后，未来的管理者没股权分怎么办？”
最后王玉锁想到一个办法，他从自己的股份中拿出一半，通过信托的形式把股份的所有权和受益权分开，把这部分股权的分红所得，作为管理团队的激励。同时王玉锁把激励股份分为两份，其中2/3作为在职高管的激励基金，1/3作为退休高管的激励基金。目前，这一激励计划正准备实施。
“这样永远有这么一笔钱激励大家，我是主张分红，但不主张资本运作，风险太大了，新奥绝不会只考虑短期利益。”王玉锁希望他设计的股权激励方式能够引起一种公司治理上的变革：通过股权信托的形式，获得对高管长期利益和短期利益相结合的股权激励方式。
除此之外，新奥集团的普通员工也同样有着非常合理的“价值共建、价值共享”体系。
从人才的任用到管理的变革，再到股权激励的创新，王玉锁一直在实践着他自己思考的“中国式管理”：“要凭借对中国文化的深刻理解，找到管理中的关键点，如果这个关键点在中国找不到答案的时候，我会向西方寻找解决办法。当然我绝不会照搬，而是会形成一套自己的理解。”
“比如，这次金融海啸揭示给我们的就是：管理实质上是对欲望的调控，对人类无限膨胀的欲望所进行的管理。企业出问题，往往都是因为企业的欲望太大了。”
