改革30年，中国企业不断走向成功，企业不断做大。然而，无论是领先的华为、海尔，还是众多江浙民营企业，都走到了一个致命槛：明星般的创始人，在自己辉煌的光环背后，在一个人孤独地享受荣誉的背后，却无法顺利地把企业交给令自己放心的接班人。企业传承和永续经营成为未来30年，中国大多数领先企业和中小企业面临的问题。

华人企业“教父”、泛宏碁系创始人施振荣先生，2004年一手导演了宏碁“分家”，将宏碁分拆为三个集团—明基、宏碁以及纬创，分别由李焜耀、王振堂以及林宪铭三个新一代专业经理人接棒。在一片怀疑声中实现分家的宏碁，在4年中，用业绩证明了当初战略布局的成功。如今，宏碁已经成为全球第三大计算机品牌厂商，成为2012年伦敦奥运会赞助商；李焜耀领导的明基友达集团，虽然兵败西门子手机并购案，却越挫越勇，2007年，明基友达集团总营业额达230亿美元。纬创在代工领域，低开高走，是全球最大的ODM厂商之一，2007年营业收入超过85亿美元。

明星创始人如何顺利退出？如何选准接班人，打造企业永续经营的人才体系？作为《经理人》杂志本期客座总编辑，施振荣与《经理人》执行主编周建华展开了深入的对话。

不玩“退而不休”

《经理人》：您提出的破除“家天下”和“师傅留一手”，这对企业成功交棒是理念的突破。然而，作为企业的创始人实际交棒过程中，往往退而不休，垂帘听政，作为过来人，您如何克服这个问题？

施振荣：20 世纪90初期，我就提出，“享受大权旁落”，很多事情都是大家一起负责，一起来做。培养接班人，一定是要授权的。授权就要放手。如果接班人不会，创始人自己做，肯定会更有效。但一个人能力有限，能做的事也有限，管理就是透过他人之手，透过组织做大。不授权，自己会累死，最终公司同样会死掉。授权，可能会遇人不良，但如果加以注意的话，公司至少还有活路。

《经理人》：创始人往往放心不下，怕把接班人犯错误把企业毁掉，怎么办？

施振荣：接班人会不会做错？会。对他们做错的决策，就当成是训练的过程。不要看到犯错误，就把权力收回来。要不留一手地帮他分析问题症结，提供个人经验给他，这样接班人才有成长的机会。不犯错误怎么会成长？因此，最大问题是，敢于放权下去。为了人才辈出，我当年就提出“龙梦欲成真，群龙先无首”，意思就是要放权给群龙，让他们独立发挥自己才能。

《经理人》：很多创始人都想放手，但过度授权，可能会失控，如何控制接班人的职业道德风险？

施振荣：放权，是渐进的过程。由小授权，长期授权，慢慢授权，长期看接班人的成长，这样对其诚信也有相当了解。如果小的授权出问题，就表示他就失去机会了，我只是长一个经验教训。我有100，授权1给他，如果他做不好，就失去做更大事业的机会。而我百分之一出问题，百分之九十九没问题，不影响公司的根本。宏碁从小公司开始，就实施员工认股计划，员工都是股东，大家有什么不规范做法，有点风吹草动，早就有信息回馈，公司早可以就采取措施，防止大的纰漏。经过长期观察，最后如果还出问题，也只能认了，这种情形是运气不好。我的成功，实际上也有很多运气的成分在里面。但是，长期观察之后，遇人不良，这种机会很小。如果接班人决策失误，这属于企业经营风险，不能怪罪诚信问题。

• 1
• 2
• 3