6种人不能接班！

《经理人》：“势为先，人为重”，大家感觉您判断和选择接班人，是非常准。您如何做到？

施振荣：宏碁公司在人才方面是开创性公司，人才很多，一路成长，保持了相当多的接班候选人，这是宏碁选对人的基础。在我塑造的企业文化里，如果不认同我们价值观的，他慢慢就会离开公司，或者在公司以外看到更好机会的，也会离开。施崇棠，尽管当时他也被视为是最热门的接班人选，不过他看到了外面的机会，到了华硕担任董事长。后来，根据宏碁的状况，要把整个基业交给一个人不太可能，因此就分成三块，目标是实现永续发展。否则，众多接班人都挤在一起，贪图规模大，内耗严重，不一定有竞争力。《经理人》：您是否也有看错过人的时候？什么人一定不能接班？

施振荣：我认为，6种人不能接班：一是没有诚信的人；二是没有责任感的人；三是听不进别人意见的人；四是心胸不够开放的人；五是不能认真学习不断创新，不断成长，每年都在成长的人；六是不能建立功劳的人，如果在发展过程中，企业交付的任务都能胜任，能建立很好的绩效，自然而然，就变成接班人的态势了。

《经理人》：听说明基的李焜耀一直以特立独行著称，被称为“永远的反对派”。一度离开后来又重新加盟宏碁，并且创造了相当成功的明基，但接着又历经了西门子手机挫折。应该选择听话、放心的接班人，还是应该选择“敢打创始人耳光”的接班人？

施振荣：希望接班人是有能力的人，价值观有共识的人。每个人都有自己的个性，不跟随别人，相对会尊重其个性，支持鼓励接班人有机会发挥自己。如果接班人不小心打了创始人的耳光，我会故作不知道。我相信这也不是接班人的本意，也是为了公司。从这个角度，要给接班人足够的空间，还有责任感。决策是他自己做出的，我的意见仅供参考，你对自己的决策负责。

鼓励争功，反对拉扯！

《经理人》：看过《雍正王朝》小说的人，都知道，潜在接班人之间，互相争权夺利，普遍存在。做为明星创始人，如何处理潜在接班人间的竞争或者说争斗？

施振荣：接班人要成才，争表现，争功劳，理所当然，也是人性，值得鼓励。但是，我不鼓励互相拉扯，也就是讲别人的不好。我在所有场合，潜在接班人批评别人的意见，我故意地听不进去，不鼓励他们这样做。同僚之间争功，争表现，就容易产生互相不配合的问题，团队精神缺失。这时候，基本做法是，要晓之以“大利”，说明大家只有合作才有“利”可图。作为组织生态，不鼓励争执，创造可以勉强合作的机制----不管是口头上还是实质上。因为大家都是股东，利益是共同的，虽各有山头，但互相不牵扯。当然，当这个“利”已经不能让他们勉强合作在一起时，只好在适当时候，安排他们做井水不犯河水的工作，做不用互相配合、不互相牵扯的工作。这就是宏碁分成三个集团的原因。

《经理人》：分成三个集团之后，出现了明基、宏碁产品互相竞争的格局，兄弟互相厮杀，宏碁也撤了给伟创的订单，您作为创始人怎么协调？

施振荣：如果分家前都同属于一个宏碁集团，都听大老板的，公司整体利益优先，就不会让他们相互业务竞争。分家之后，明基、宏碁、纬创，三家公司有不同的股东和员工，为了员工和股东利益最大化，从对员工、股东负责角度，都是他们自己说了算，各自选择对自己最有利的战略。我只是从上市公司董事的层面，发表意见。比如，宏碁、明基都做品牌，重复竞争，有一家已经做得很好，另一家可能没机会，我会提出来。当然，如果后者看到更好的机会，觉得自己能做得比别人更好，我也支持他们独立做出决策。如果他们独立决策之后，即使出了问题，我还是鼓励他们，研究总结经验教训，而不泼冷水“不听老人言，吃亏在眼前”。

《经理人》：这样做效果如何？

施振荣：举个例子，宏碁断掉纬创的单子，使得宏碁自己更有竞争力，纬创失去依靠，发奋图强，赢得了其它全球PC领导厂商的订单，最后两个都赢了。

“决策他们做，成败我负责”

《经理人》：接班人以什么心态才可能担起重任？接班初期不能服众，怎么办？

施振荣：我的接班人在实际接棒时，已经实际负责了一段时间，已经建立了功劳，看到了员工信服。我的看法，要服众，一是要建立功劳，二是要对企业、人、事，有前瞻发展的判断。

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