《经理人》：其它创业元老不服，怎么办？

施振荣：我退休时，破天荒地让所有元老，比接班人资深的员工，一起提前退休。这样，接班人没有元老的牵制。

《经理人》：对李焜耀、王振堂以及林宪铭等三位接班人，当时您最不放心的地方是什么？您如何辅助他们？

施振荣：交棒时，除了纬创是新成立的，我担任明基、宏碁的董事长，都有很长时间，筹划交棒超过10年，甚至说是30年。实际交棒过渡也有3到5年，期间他们已经是执行长，他做事，我负责。决策他们做，成败我负责。在此过程中，我已经把每个人需要注意的问题，企业永续经营的要点，做了沟通。因此，没有什么不放心的。

《经理人》：交班之后，如果接班人做得不好。您会以什么方式去帮他？帮了之后还不好，怎么办？让他下课？

施振荣：如果做得不好，我不会跳下来帮他实际负责。遇到挫折，需要重振信心的过程。我会鼓励他继续做，负起责任来。如果他有遇到瓶颈，心理上、作风上，有需要调整的地方，我可能会婉转说明。经营者如果没有信心，是很难打赢战争的。如果希望什么地方可以调整下，也会跟团队一起讨论，大家一起检讨。我主要是引导大家，不是把意见强加给大家，因为只有大家就未来策略方向达成共识，做起来才有效。对接班人，我是会一直支持，直到其完全不能胜任，只好换个人试试看。换人我是最后影响的关键，但是，要换人，是因为组织已经形成了这种换人的态势，如果不是，还是支持接班人，尽量挽回大家对他的信心。

家族不会卷土重来！

《经理人》：作为家族领导者，您如何分配管理自己的财产？

施振荣：对财产，我看得很开了，一部分做公益，回馈社会；另一部分，把我所拥有的公司股权，分给子女每个人自己去管理，有各人自己处置。

《经理人》：您子女会不会重新控制公司？

施振荣：在国外，有家族联合起来控制公司的先例。但我的子女不会去控制公司的经营权，他们甚至可以选择把股份卖掉。我想，对宏碁，我的股份比例很小，今天都没去控制了，实际上也没能力控制，未来也不会。不过如果有一天，我的第二代或第三代子孙在各自的领域有杰出表现，而公司又有需要的情况下，邀请他们参与公司的经营，我个人并不反对，不过前提是，一定要能能够胜任职责，有能力对公司负得起责任，就像丰田、摩托罗拉的做法。这必须要站在全体股东立场，来评估是否合适。

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